Les outils de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire se décompose en deux types d’outils :
- La budgétisation permet d’établir les prévisions des flux financiers de l’entreprise (production, vente, investissement, trésorerie…).
- La phase de contrôle budgétaire vérifie ensuite les performances par comparaison des résultats obtenus aux prévisions (analyse des écarts).
La budgétisation
La budgétisation consiste à élaborer un ensemble de prévisions portant sur un domaine délimité (ex. : départements/services, fonctions). Par principe, la budgétisation reprend l’ensemble des éléments du cycle d’exploitation (ventes et achats, stocks, dettes et créances, trésorerie). Les budgets peuvent, par exemple, prendre appui sur une subdivision basée sur l’organigramme. Cependant, la gestion budgétaire se révèle être différente d’une entreprise à l’autre. La structure des budgets dépend en effet du secteur d’activité de l’entreprise, de sa taille… Il n’y a pas une structure universelle applicable.
La construction du budget impose de recenser les contraintes auxquelles se heurte l’entreprise. L’élaboration des budgets commence donc par celui où la contrainte est la plus forte. Il s’agit le plus souvent du budget des ventes, en raison des contraintes du marché (demande des clients, pressions des concurrents). Les autres budgets d’exploitation (notamment les budgets de production et d’approvisionnement) sont ensuite élaborés en fonction des objectifs de ventes. Certaines entreprises peuvent, en revanche, être limitées par leur capacité de production ou par l’insuffisance de leurs ressources financières.
Même s’il n’y a pas de structure universelle à la budgétisation, quelques principes gouvernent leurs établissements.
En raisonnant par type de centres, les centres de coûts doivent prévoir leurs charges prévisionnelles classées le plus souvent par nature. Cette présentation, conforme à celle de la comptabilité financière, présente l’avantage de faciliter la confrontation des prévisions aux réalisations.
De même, les centres de chiffre d’affaires doivent prévoir les prévisions des quantités à vendre, les prix unitaires moyens par type de produits et, éventuellement, les frais commerciaux nécessaires.
Quant aux centres de profit, ils doivent prévoir leurs charges de fonctionnement, sur lesquelles ils disposent d’un levier de contrôle, mais également les éléments de recettes. Enfin, les centres d’investissement intégreront les éléments de profit mais également la quotepart des prévisions d’investissements, issus du programme pluriannuel d’investissement, affectée à leurs centres de responsabilité.
La budgétisation comprend, à la fois, la collecte des informations prévisionnelles concernant les mouvements en quantités prévues (ex. : quantité à produire, quantité de matières premières à acheter) et leurs valorisations en éléments monétaires (ex. : valorisation des quantités en éléments monétaires).
Le contrôle budgétaire et l’analyse des écarts
Le contrôle budgétaire repose sur l’analyse des écarts entre les éléments réels et le prévisionnel portant sur un domaine particulier (ex. : chiffre d’affaires, masse salariale, coût, marge). Il permet la recherche des causes des écarts, la mise en évidence de mesures correctives et l’appréciation de la performance des responsables de centre. La structure des écarts est dépendante de la nature des centres de responsabilités (ex : centre de profit impliquant l’analyse de l’écart sur marge).
L’analyse des écarts : organisation cybernétique
Au milieu de la décennie 80, une nouvelle approche cybernétique du contrôle de gestion (avec l’association des sciences informatiques et de télécommunication) vient d’apparaître que Hugues BOISVERT qualifie de « contrôle de gestion renouvelé ». Elle tente de dépasser les limites de l’approche traditionnelle. Elle propose de passer du contrôle de gestion par l’amont au contrôle de gestion par l’aval et du coût de revient classique au coût de revient par activité. Les objectifs et les outils d’analyse sont à la fois quantitatifs et qualitatifs. Aussi, le contrôle de gestion implique une complémentarité permanente entre gestion stratégique et gestion opérationnelle.
La logique d’analyse des écarts, consiste au-delà du calcul des écarts, à s’interroger sur les origines des déviations : Qui est responsable ? Quelles sont les composantes du résultat concerné ?
Chaque écart global peut être décomposé en sous-écart permettant d’identifier les causes des déviations (ex. : écart sur les éléments en quantité et en prix).
La gestion par exception
La gestion par exception ajoute au principe de pilotage des seuils ou des valeurs d’écarts en deçà desquels aucune action n’est entreprise.
Cette non-intervention peut s’entendre à deux niveaux :
- au sein du centre, dans ce cas, la valeur de l’écart étudié n’est pas jugée significative pour entreprendre une action corrective.
- dans les rapports du centre avec le niveau hiérarchique supérieur : en deçà de limites fixées et acceptées, les actions d’amélioration à entreprendre sont de la responsabilité du responsable du centre, le niveau hiérarchique n’intervient plus que pour des écarts exceptionnels.
Ce mode de gestion peut être illustré par le schéma suivant :
Libéré du suivi et des contrôles opérationnels du niveau N–1, chaque responsable peut se consacrer à une réflexion à moyen ou long terme sur le déploiement de la stratégie au niveau de ses responsabilités, voire à la réactualisation de cette dernière. Dans ce contexte, la gestion budgétaire s’insère dans un réseau de prévisions dont l’horizon est plus lointain.
