Les 3 outils de la gestion de portefeuille

Un portefeuille se définit comme un regroupement d’actifs. La gestion de portefeuille consiste à constituer des portefeuilles puis à les faire évoluer de façon à atteindre les objectifs de rendement définis par l’investisseur, tout en respectant ses contraintes, en terme de risque et d’allocation d’actifs.

Ce cours est consacrée aux outils qui permettent de comprendre la nature et la diversité du portefeuille d’activités.

De nombreux outils ou matrices d’allocation de ressources ont été développés pour aider les managers à sélectionner les DAS qu’il convient de conserver à l’intérieur d’un portefeuille.

Chacun de ces outils donne plus ou moins d’importance à l’un ou l’autre des trois critères fondamentaux suivants :

  • L’équilibre du portefeuille, c’est-à-dire sa cohérence interne (notamment en termes de génération et de consommation de liquidités financières) et sa pertinence par rapport à la logique de groupe.
  • L’attrait des DAS en termes de génération de profit ou de potentiel de croissance.
  • Le degré de compatibilité entre les DAS, que ce soit en termes d’exploitation de synergies ou de capacité du siège à accroître leur performance.

La matrice BCG

La méthode du Boston Consulting Group est la plus ancienne et la plus simple à mettre en œuvre. Elle permet de situer les produits de l’entreprise par rapport à ceux de la concurrence dans le but de faciliter la prise de décision quant à la consolidation de la position, le développement, ou le retrait de certains produits. L’objectif de cette matrice est d’analyser l’équilibre et la cohérence du portefeuille de produit de l’entreprise.

Cette méthode se base sur le cycle de vie du produit ou du domaine d’activité. Elle est représentée par une matrice qui classe les produits de l’entreprise (ou DAS : domaine d’activités stratégiques) en fonction du taux de croissance du segment d’activité et de la part de marché relative de l’entreprise :

  • La croissance du marché : (situé en ordonnée) A travers laquelle on mesure les besoins de liquidités générés par les différents produits.
  • La matrice distingue deux catégories de marché : marché à forte croissance, et marché à faible croissance.

Ces deux catégories sont séparées par le taux moyen de croissance du marché.

  • La part de marché relative de l’entreprise : (Située en abscisse) A travers laquelle on mesure la rentabilité dégagée par chacun des produits. Elle représente la position qu’occupe le produit de l’entreprise par rapport au plus important concurrent sur le marché.

Elle est définie par le rapport suivant :

PMR = Part de marché de l’entreprise / Part de marché du concurrent principal 

Présentation de la matrice BCG

La gestion du portefeuille
Présentation de la matrice BCG
  • Les Produits dilemmes : Ce sont les produits en phase de lancement. Ils présentent un fort potentiel de développement pour l’entreprise mais ce sont des produits coûteux qui nécessitent des investissements en communication.

Leur rentabilité est possible si l’entreprise parvient à augmenter sa part de marché relative, le produit se transforme alors en un produit vedette.

Dans le cas contraire, ce produit évolue en poids mort et sera retiré du marché.

  • Les produits vedettes (étoiles) : Ce sont des produits en phase de croissance qui sont prometteur pour l’entreprise. Ils génèrent des profits modestes mais seront très rentables pour l’avenir.
  • Les produits vaches à lait : Ce sont des produits en pleine phase de maturité. Ils sont peu coûteux et génèrent un fort profit assurant l’autofinancement des autres produits (vedettes et dilemmes).
  • Les produits poids morts (chiens) : Ce sont des produits en phase de déclin. Ils sont en situation difficile et ne rapportent plus rien à l’entreprise.

Les prescriptions stratégiques de la matrice BCG

La matrice BCG permet d’orienter l’entreprise sur l’investissement ou le désinvestissement stratégique à effectuer.

  • Rentabiliser les vaches à lait : Arrivée en phase de maturité, les activités de l’entreprise doivent dégager le flux financier le plus important possible.

L’entreprise doit alors adopter une gestion rigoureuse et réinvestir dans les activités prometteuses.

  • Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts : Si l’activité en phase de déclin est encore bénéficiaire, la firme peut la conserver à condition de ne pas investir.

Dans le cas inverse, il faut abandonner en la vendant ou en laissant mourir.

  • Maintenir la position dominante pour les vedettes : En attendant qu’elle devienne vache à lait avec le vieillissement de l’activité.
  • Doubler la mise, segmenter ou abandonner pour les dilemmes : Le choix s’effectuera selon certains critères tels que : la taille future du marché, l’importance des investissements à réaliser, les compétences propres de l’entreprise et sa capacité financière, la synergie avec d’autres activités, etc.

Intérêts de la matrice BCG

Le modèle BCG permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille de produits entre les produits: « Etoiles », « Vache à lait », « Dilemmes » et « Poids Mort ».

L’analyse des produits en termes de croissance de marché permet alors à l’entreprise d’équilibrer son portefeuille de produits: supprimer les poids morts, valoriser les produits vedettes et vaches à lait et statuer sur les produits dilemmes.

La méthode BCG est applicable aux grandes entreprises qui cherchent des effets de volume et d’expérience.

Le modèle est simple et facile à comprendre. Il fournit une base à un dirigeant pour décider et se préparer à de futures actions.

  • Parmi les Limites de la matrice BCG:
  • Elle néglige les effets de synergie entre les unités d’affaires.
  • Une part de marché élevée n’est pas le seul facteur de succès.
  • La croissance du marché n’est pas le seul indicateur de l’attractivité d’un marché.
  • Il n’y aucune définition claire de ce qui constitue un « marché ».
  • Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la rentabilité.

Le modèle A. D. LITTLE

Un cabinet de conseil en stratégie né au début des années 1970 et fondé en 1866 par ARTHUR DOO LITTLE qui est un chimiste.

Il s’agit de tout premier d’un cabinet de conseil en stratégie de l’histoire.

Définition du matrice ADL

Le modèle ADL (ou modèle maturité) consiste à situer l’entreprise par rapport à la concurrence. On procède généralement en répertoriant les forces et les faiblesses de l’entreprise (analyse interne).

La matrice est un outil qui a été créé pour aider les dirigeants de l’entreprise et les consultants à effectuer leurs analyses.

Le modèle ADL associe deux critères de nature quantitative :

  • Le degré de maturité de l’activité : reposant sur les quatre phases du cycle de vie.
  • La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité : établie à partir du degré de maîtrise des domaines vis-à-vis des facteurs clé de succès du segment analysé.

Présentation de la matrice ADL

Sur l’axe Vertical :

La position concurrentielle mesure la force relative de l’entreprise (par rapport à ces concurrents) sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée.

Elle est appréciée qualitativement en fonction des atouts de l’entreprise (et non pas de la part de marché seule), ce qui fournit une analyse plus complète que celle du BCG.

La position concurrentielle de l’entreprise est représentée sur l’axe des ordonnées. La position dans laquelle se trouve une entreprise reflète son état à savoir si elle est compétitive ou pas.

Sur l’axe Horizontal :

C’est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait d’un secteur et son potentiel. Il correspond aux 4 phases du cycle de vie au segment considéré et détermine l’attrait de l’activité.

Intégrant le taux de croissance de l’activité, il mesure les besoins financiers des activités, qui sont importants dans les deux premières phases du cycle et déclinent fortement par la suite.

Mais il permet de donner également une indication sur le niveau de risque sectoriel.

La structuration de la matrice ARTHUR D.LITLLE (ADL)

Le modèle A. D. LITTLE

Méthodologie :

ADL est un outil de décision stratégique qui permet d’anticiper le développement de ses activités sur un marché en évolution.

  • La position concurrentielle de l’entreprise évolue en Intégrant des aspects qualitatifs et quantitatifs (rentabilité, poids de la marque, leadership, la position concurrentielle peut aussi être marginale, défavorable, favorable, forte ou dominante.

Pour analyser un secteur, le modèle ADL étudie son degré de maturité selon le concept de cycle de vie de marché (démarrage, croissance, maturité, déclin).

Un secteur est autant plus mature qu’il repose sur un ensemble de variables stables (technologie, innovation, intensité de la concurrence).

Analyse de la matrice :

L’identification de chaque domaine d’activité stratégique, en terme de position concurrentielle et de maturité du secteur permet de le situer sur la matrice ADL.

On distingue quatre situations possibles:

  • Développement naturel
  • développement sélectif
  • Réorientation
  • Abandon

Pourquoi ADL est utilisé?

  • La matrice ADL est utilisée comme un outil d’aide à la décision.
  • L’entreprise est positionnée sur 3 angles d’analyse :
    • Le degré de maturité du marché
    • La position concurrentielle de l’entreprise
    • Le Chiffre d’affaire réalisée sur le marché
  • Les activités de l’entreprise sont schématisées par des cercles dont la taille est proportionnelle au chiffre d’affaire réalisé.

Comment l’utiliser la matrice ADL

1. Construire la Matrice en analysant chacun des axes et en Identifiant clairement les critères pris en compte

2. Positionner les différents activités de l’entreprise sur la matrice, en les schématisant par des cercles de taille variable selon le chiffre d’affaire

3. Analyser la matrice finalisée selon les 4 choix stratégiques de l’entreprise :

  • Le développement naturel : qui implique la nécessité pour l’entreprise d’investir de façon importante pour suivre le développement du marché.
  • Le développement sélectif : qui demande à l’entreprise de rentabiliser son activité sans alourdir l’investissement.
  • La réorientation des activités : qui amène l’entreprise à choisir entre amélioration de la position concurrentielle et le retrait progressif.
  • L’abandon: pur et simple des activités que l’entreprise n’a pas de raison de conserver. Elle dégage alors des liquidités utiles à d’autres activités.

Les prescriptions stratégiques du modèle ADL

Le croisement des deux critères fait apparaître quatre zones auxquelles correspondent trois options stratégiques : Le développement naturel, le développement sélectif, la réorientation et l’abandon.

  • Le développement naturel : Suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement.

Il correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de démarrage).

  • Le développement sélectif : Pour les activités à position concurrentielle moyenne voire faible; l’objectif est d’atteindre une meilleure position concurrentielle et donc une meilleur rentabilité.
  • La réorientation : Pour les  activités à position concurrentielle assez faible, mais qui sont en phase de fin de maturité, une réorientation vers un nouveau domaine est préférable pour éviter la phase de déclin.
  • L’abandon : Est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position concurrentielle de l’entreprise est faible.

Les avantages et Limites du modèle ADL

Parmi les avantages :

  • La matrice ADL permet d’être proactif en projetant les conséquences pour l’entreprise.
  • Richesse de l’analyse
  • Souplesse dans l’analyse
  • Diversité des situations concurrentielles observées.
  • Aspect dynamique liée à l’utilisation du cycle de vie.

Parmi les Limites :

  • Le cycle de vie n’a pas de longueur standard: chaque activité a sa propre durée.
  • Très complexe.
  • Subjectivité prononcée.
  • Peu applicable.
  • Difficultés pour déterminer les différentes phases du cycle de vie.

Le modèle MCKINSEY

Cette matrice a été développée par le cabinet en stratégie McKinsey dans les années 1970, dans le but d’analyser le portefeuille des domaines d’activités stratégiques (DAS) de General Electric. Cette analyse est désormais connue sous les noms de matrice McKinsey ou matrice General Electric.

Elle se distingue de la matrice BCG sur deux points. Les deux axes « attrait du marché » et « atouts concurrentiels » vont plus loin et sont plus riches en information que les deux axes de la matrice BCG : « taux de croissance du marché » et « part de marché relative ».

Cet outil d’analyse multicritères repose sur la représentation des domaines d’activité stratégique par rapport à deux dimensions, l’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe) et la force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne).

Définition de la matrice McKinsey

La matrice McKinsey permet à partir de critère définis de positionner les DAS en Fonction de l’attractivité du marché et de la force des activités.

Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de deux variables : la position concurrentielle et la valeur du secteur ou attrait du marché.

  • La position concurrentielle se différencie du modèle ADL, en ce qu’elle est mesurée par des facteurs clés de succès plus nombreux et pondérés les uns par les autres.
  • La valeur du secteur ou attrait du marché s’évaluer à partir de la valeur absolue on intrinsèque (via le taux de croissance du secteur et sa maturité), mais aussi à partir de la valeur relative qui correspond à l’intérêt que l’activité représente pour l’entreprise elle-même, et dépend d’éléments tels que l’existence de synergie avec d’autres activités de l’entreprise, le niveau des barrières à l’entrée ou la maîtrise d’un facteur clé critique.

Structure de la matrice et prescription stratégiques

la matrice McKinsey

Elle se présente sous la forme d’un tableau à double entrées et neuf case en abscisse, la position concurrentielle et, en ordonnée, la valeur du secteur ; chacun de ces deux critères étant mesuré sur une échelle à trois positions: Forte ; moyenne ; faible. La représentation des activités dans le tableau est identique à celle des deux précédents modèles.

La matrice présente trois stratégies élémentaires :

  • Investir et se développer : lorsque la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont intéressantes.
  • Statu : Il s’agit de se maintenir en rentabilisant dans les zones de valeur et de position concurrentielle moyenne.
  • Abandon : Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

Comment utiliser la matrice McKinsey

La mécanique consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus pertinents :

  • Par exemple pour l’Attractivité : taille, taux de croissance, intensité concurrentielle.
  • Pour les forces internes : position par rapport à la concurrence, capacité de production, réseau de distribution.

Chaque critère fait l’objet d’une note selon la performance de l’entreprise. Ils sont ensuite pondérés (Fort-Moyen-Faible) pour déterminer un positionnement global.

Ces critères doivent être évalués (de 1 à 5) et pondérés afin, d’obtenir une note caractérisant l’attractivité de l’activité pour l’entreprise.

Intérêt de la matrice McKinsey

L’apport de cet outil, est de gérer un portefeuille d’activité. Ces décisions à prendre sont l’allocation des moyens et des stratégies.

Comparée aux matrices BCG et ADL, elle repose sur un modèle multicritère. Ce qui lui confère un champ d’application beaucoup plus large que les outils.

Elle est utilisable aussi bien pour travailler sur la stratégie d’une entreprise industrielle que de services.

Avantages et limites de la matrice McKinsey

Parmi les avantages :

  • L’attractivité du marché inclut une plus large gamme de facteurs que le taux de croissance du marché.
  • Les atouts concurrentiels incluent une plus large gamme de facteurs que la part de marché relative.
  • La matrice apporte une vision complète, précise et dynamique puisqu’on peut y faire apparaître la position souhaitée.

Parmi les Limites :

  • Être objectif est difficile, il faut réaliser cette matrice de façon collégiale et, si possible, avec l’aide d’un cabinet extérieur.
  • Le cœur de compétences n’est pas mis en évidence.
  • Les interactions entre les domaines d’activités stratégiques ne sont pas considérées.

Sources :

  • Garibaldi, Gerard, « Analyse stratégique » 3ème édition Editions d’Organisation, 2007
  • Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédérc Fréry, « Management stratégique », 7ème Edition 

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