Outils, techniques et méthodologie de l’audit social

La méthodologie de l’audit social prend en compte la démarche de l’auditeur qui comporte en particulier l’enquête préliminaire dont l’analyse du bilan social est souvent une composante essentielle. Elle s’achèvera par la remise d’un rapport d’audit.
L’audit est une démarche inductive impliquant l’absence de tout a priori. De ce fait, l’auditeur partira de faits dont il jugera l’authenticité …, les analysera, les interprétera, et portera une appréciation lui permettant d’aboutir à des recommandations pour éliminer les problèmes décelés et renforcer les points forts.
De ce fait, bien que chaque audit social doit différent d’une Enterprise à l’autre, du fait des spécificités rencontrées, la méthode générale suivie par l’auditeur reste la même. Cette méthode sert à l’auditeur à ordonner les faits et les opinions, présents en ordre disperse comme un puzzle aux nombreuses pièces détachés, pour reconstituer d’une manière efficace un tableau objectif et synthétique d’une situation social donnée.

I. Méthodologie (Démarche) de l’audit social

Figure : Schéma de la démarche générale
Outils, techniques et méthodologie de l’audit social
Source : J.P. REVALEC « l’audit social et juridique »
Les trois premières étapes peuvent être regroupées sous une seule phase appelée phase de Cadrage de la mission. Cette dernière est fondamentale puisque c’est à l’issue de cette phase que l’auditeur signe son contrat de consultation avec l’entreprise cliente.

Phase 1 : cadrage de la mission

Lors de cette phase, et comme toute mission d’audit, on recourt à une préparation bien particulière, ou l’auditeur collecte l’ensemble des informations lui permettant d’orienter sa mission.
Cette phase est utile pour :
  • clarifier les objectifs visés ;
  • définir le périmètre sur lequel porte l’audit (établissements/filiales, amont/aval/latéral, géographique, secteurs d’activité, etc.…) ;
  • identifier l’objet de la mission (thèmes prioritaires de l’audit et thèmes associés si nécessaire à la réalisation de la mission) ;
  • préciser les conditions d’organisation de la mission ;
  • préciser les conditions de la restitution des conclusions.
Cette phase se conclu souvent par la préparation d’une lettre de mission qui devrait résumer le périmètre, l’étendu et les modalités d’intervention de l’auditeur, ainsi que le budget fixé pour la réalisation de la mission.
La collecte d’information pertinente est indispensable pour réussir toute mission d’audit.
Dans ce sens, différentes sources d’information peuvent être distinguées :
  • les informations écrites : il s’agit essentiellement d’organigramme, manuel de procédure, registre du personnel, procès-verbaux des réunions, accords de l’entreprise, conventions collectives, les notes de service…
  • l’observation directe : à travers la visite des lieux de travail, les vestiaires, sanitaire, les parkings, les magasins, les salles de formation…
  • les entretiens : tenus avec le Directeur Général, le DRH, certains cadres, certains employés…
  • les questionnaires : l’élaboration d’un questionnaire de prise de connaissance générale de l’entreprise et de la fonction à auditer. Audit social Audit des fonctions et processus

Phase 2 : Travaux d’audit « la réalisation de la mission »

La démarche de l’audit social vise bien souvent à comprendre les causes d’un problème ou à analyser un dysfonctionnement social tel que l’absentéisme ou les accidents de travail. Les logiques sous-jacentes à l’identification des causes d’un problème obéissent à des règles similaires qui permettent de clarifier et de simplifier la démarche de l’audit social.
En effet la mission d’audit social est justifiée par un problème ou un sujet d’analyse qui est affecté par la mise en œuvre de pratiques de gestion des ressources humaines. L’objectif de l’auditeur social est d’identifier les pratiques sur lesquelles il doit agir pour améliorer une situation donnée. La démarche qui permet d’y parvenir est reprise dans la figure ci-dessous.
Méthodologie (Démarche) de l’audit social
Figure : exemple d’arbre des causes
La mise en place de pratiques de gestion des ressources humaines crée des réactions chez les individus. Les réactions des salariés reflètent diverses attitudes telles que le bienêtre au travail, les émotions, les perceptions de justice, ou encore le sentiment de valorisation que l’on tire de son expérience professionnelle.
D’une vision plus détaillée, cette phase englobe trois sous étapes qui sont les suivantes :
1. Recueil de l’information via les guides d’entretien, analyse documentaire, questionnaires, guide d’observation
2. Ensuite l’analyse de ces informations (analyses statistiques, analyse de contenu)
3. Et enfin la vérification et validation des informations en se référant à des référentiels
La réalisation de l’audit social exige une compréhension des écarts et des causes d’écarts dont les explications sont construites à partir d’un croisement d’informations qui font appel à un recueil auprès de différentes sources (bases de données, indicateurs), et des acteurs eux-mêmes.
La difficulté qui se pose à ce niveau réside dans l’inexistence d’un référentiel à priori, il revient alors à l’auditeur de définir son guide d’audits, en mobilisant des normes, standards, codes de conduite et procédures (internes ou externes), conventions ou recommandations internationales…

Phase 3 : rapport d’audit

Le rapport final d’audit social contient les résultats de la mission d’audit ; pour le prescripteur, ce rapport est à la base des décisions et des actions à entreprendre. Du point de vue de l’auditeur rédacteur du rapport, son autorité et sa responsabilité sont susceptibles d’être engagées. Aussi, compte tenu de l’importance de ce document, il n’est pas surprenant qu’il soit relativement normé sur la forme et sur le fond.
Concernant la forme, les normes professionnelles précisent que « la communication doit être exacte, objective, claire, concise, constructive, complète et émise en temps utile » (norme 2420). Exacte signifie sans erreur, objective renvoie essentiellement à l’absence d’influence ou de parti pris personnel. La clarté se conçoit en référence avec le style, le rapport comporte des phrases courtes. Les affirmations sont dénuées d’ambiguïté et le rapport est généralement synthétique. Il permet de décider (constructif) et ne comporte pas d’omission (complet) ; enfin « en temps utile » signifie rapidement.
Pour P. Candau, « l’exactitude signifie non seulement la précision, mais aussi la fiabilité : le rapport doit être factuel et s’attacher uniquement aux points les plus importants observés par l’auditeur. La clarté suppose qu’une progression logique soit suivie, que le lecteur sache dès l’introduction où le rapport le conduira, et que les phrases utilisées évoquent le plus souvent les idées d’efficacité et de rentabilité. »
Une structure possible peut être la suivante :
  • une note de synthèse comprenant le rappel du contenu de l’ordre de mission, les conclusions, les points forts, les problèmes ayant fait l’objet de développements, l’opinion de l’auditeur sur le contrôle interne ;
  • les conclusions de la mission rapportées aux objectifs de la mission ;
  • les feuilles d’analyse des problèmes classées dans un ordre approprié ;
  • le relevé des problèmes ou des non-conformités mineures ;
  • le relevé des points forts, retour d’expérience, etc. ;
  • le plan d’action, ordre de priorité suggéré ;
  • les annexes et les développements particuliers.
L’une des particularités du rapport d’audit social est que, sauf exception, il est d’abord présenté aux audités, qui peuvent faire valoir leurs appréciations sur son contenu et notamment sur les propositions qu’il contient (le plan d’action). Il fait ensuite l’objet d’une diffusion qui peut partir du comité d’audit (au sein du conseil d’administration) pour atteindre la direction générale, le demandeur et le management opérationnel.
Ceci était une description de la démarche globale d’audit, et qui peut s’appliquer à n’importe quel autre type d’audit. Toutefois on peut spécifier cette démarche afin d’aboutir à une méthodologie d’audit des processus qui serait présentée dans la figure ci-dessous :
Figure: Méthodologie d’audit des processus
Techniques d’analyse et outils d'audit social
1. Description du système :
La description du système consiste à formaliser à l’aide d’un diagramme ou d’un mémorandum les procédures objet de l’audit.
Dans ce sens, nous avons procéder à une description narrative ainsi que schématique des processus recrutement et formation de la Régie. Ceci nous a permis de comprendre les procédures de traitement des données et les contrôles internes mis en place dans l’entité auditée.
2. Vérification de l’existence du système :
Une fois les procédures sont décrites par mémorandum et par schématisation graphique, nous avons procéder à la vérification de leur conformité à la réalité, ceci en effectuant des tests de conformité.
3. Evaluation préliminaire du contrôle interne :
L’évaluation préliminaire du contrôle interne consiste à dégager sur la base d’un questionnaire de contrôle interne les faiblesses et les forces apparentes du système audité. A l’issue de l’évaluation préliminaire du contrôle interne un tableau récapitulatif nous a permis de mettre l’accent dur les différentes forces et faiblesses inhérentes aux procédures auditées.
4. Vérification du fonctionnement des points forts :
A ce stage, il s’agit pour nous de vérifier la permanence des points forts révélés par l’évaluation préliminaire des procédures auditées, ceci grâce aux différents tests de fonctionnement que nous avons effectué.
Pour ce faire, des échantillons sélectionnés au hasard nous ont permis de confirmer les forces révélées.
5. Analyse des points faibles :
Les faiblesses révélées par l’évaluation des procédures auditées sont soumises à une analyse détaillée, des feuilles de révélation et d’analyse de problème (FRAP) sont alors établies.
La FRAP permet d’expliciter les différentes composantes du problème analysé, ceci en identifiant :
  • l’énoncé du problème résumant le dysfonctionnement ;
  • les faits qui montrent qu’il y a dysfonctionnement (des constats objectifs) ;
  • les causes qui expliquent le problème ;
  • les conséquences qui en découlent ;
  • les recommandations pour solutionner les causes et le problème.
Pour ce faire il faut impérativement disposer de certains outils et techniques qui permettent d’acquérir et de traiter les données relatives à la mission d’audit.

Section II. Techniques d’analyse et outils d’audit social

 1. outils de recueil de l’information

 Celui-ci ne se fait pas au hasard : un auditeur expérimenté sait quels documents consulter et quelles techniques à utiliser pour les exploiter, quels renseignements demander, afin d’économiser son temps et lui éviter de revenir demander des informations, demandes toujours mal perçues par les audités. Cela est le fruit d’une méthode qui, dans certaines entreprises a été formalisée dans des manuels d’audit  interne, cependant surtout centrés sur des audits opérationnels.
 L’auditeur doit bien séparer les faits (prouvés par des documents ou des constats visuels) et les opinions émises par les personnes interrogées .Tout audit devrait débuter par un examen de documents, qui permettrait d’établir une première liste de problèmes et faire l’objet de questions ultérieures pour les éclaircir.
 L’observation permet également de constater des écarts par rapport à des normes, comme la confidentialité, par exemple : dans une entreprise, les fichiers du personnel étaient entreposés dans un meuble, non fermé à clef, situé dans une salle ou se trouvaient des distributeurs de boissons.
 L’auditeur cherche avant tout ici à découvrir si les opérations auditées n’entraînent pas des risques dus à une absence ou à une insuffisance de contrôle.
 Il peut être effectué à l’aide soit de méthodes statistiques portant sur des indicateurs quantitatifs, soit de méthodes psychosociologiques qui concernent les entretiens, questionnaires et enquêtes d’opinion.
 L’échantillonnage permet de connaître la totalité des caractéristiques d’une population en n’en considérant qu’une partie. Plusieurs difficultés peuvent se présenter : absence de liste exhaustive du personnel, un turn-over important ou des conditions changeant rapidement. Dans ces cas il est préférable de procéder à un recensement c’est-à-dire un examen intégral de toute la population.
Pour procéder à un échantillonnage deux phases s’imposent : la sélection de l’échantillon et la détermination de sa taille.
  • Sélection de l’échantillon :
Pour ce faire il est nécessaire de connaître exactement la population, ceci dans le but de donner à chaque élément de la population une chance égale d’être présenté dans l’échantillon.
  • Détermination de la taille de l’échantillon :
Il est déterminé en fonction du degré de confiance et de précision désiré. Le premier est la confiance que l’on est en droit d’avoir dans l’exactitude de  la représentation de la population. S’il est de 5%, il y a 95% de chances que  les résultats tirés de l’échantillon ne diffèrent pas des caractéristiques de la population.
Le degré de précision représente les limites à l’intérieur desquelles les estimations des caractéristiques de la population doivent figurer.

 2. Le recueil d’opinion

 Celle-ci peut être effectuée par l’entremise d’interviews ou de questionnaires. Le terme d’audit implique, en effet, le recueil d’opinions sous forme orale, qu’il est cependant possible d’obtenir quelquefois sous une forme écrite.
 Quelle que soit la forme adoptée lors de l’entretien (directif, semi directif, non directif).L’auditeur doit s’efforcer de créer les conditions favorables à l’expression d’opinion reflétant réellement la situation. Il doit contribuer à établir un climat favorable qui ne doit pas l’empêcher d’insister pour obtenir des faits plutôt que des sentiments. Les informations recueillies au cours d’entretiens devront toujours être recoupées, en les comparants à d’autres entretiens ou à des statistiques, rapports, enquêtes qui confirmeront ou infirmeront l’information donnée.
 A fin de ne pas omettre des points essentiels lors d’entretiens, l’auditeur se réfère généralement à des questionnaires préétablis, qui pourront d’ailleurs être complétés selon la situation. Il convient en effet de n’être pas prisonnier d’une procédure rigide, qui risquerait d’entraîner des omissions fâcheuses. Cependant, tous les auditeurs sociaux disposent de listes de questions appropriées à chacun des domaines de la fonction personnelle.
 Une autre façon de recueillir des opinions consiste à utiliser des enquêtes d’attitudes ou d’opinions. Quelques auteurs les ont comparés aux audits : alors que l’audit fournit selon eux un examen systématique des documents de l’entreprise, une enquête d’opinions donne une évaluation systématique des perceptions du personnel concernant l’état de l’organisation. Leur définition de l’audit est extrêmement restrictive : l’enquête d’opinions devrait être considérée soit comme un moyen d’obtenir des informations, détaché de toute préoccupation d’audit, soit comme un outil par l’auditeur. Certaines entreprises pratiquent elles mêmes systématiquement cette méthodes, d’autres recourent au service de cabinets spécialisés.
 Dans tous les cas, les enquêtes recouvrent l’examen détaillé des perceptions, des attitudes et opinions des membres de l’organisation. Le but est d’obtenir une meilleure compréhension des réactions des employés et de leurs préférences. Ces enquêtes utilisent principalement des questionnaires et /ou des interviews structurés pour obtenir l’information. Le processus de l’enquête inclut la restitution des résultats au management et aux membres du personnel. Ce feed back ne comporte que les réponses émanant des catégories homogènes, ne permettant pas l’identification des répondants.
Les attitudes qui font l’objet d’enquêtes recouvrent en fait trois éléments différents : cognitif, affectif et comportemental.
 Différents méthodes existent pour obtenir l’information dans des enquêtes d’attitudes.
 Une enquête d’attitude doit commencer par une analyse des objectifs, de la structure de l’organisation et de la philosophie du management. Les facteurs qui affectent la vie au travail et l’efficacité de l’organisation devraient être catégorisés. Cette analyse est en général réalisée dans des entretiens en profondeur avec des cadres et des membres du personnel appartenant à différents services de l’entreprise. Dans un deuxième temps, le groupe sur lequel l’enquête va porter, doit être spécifié.
 Le choix des questionnaires à adopter est également une question importante : dans certaines situations, le recours à des questionnaires déjà établis et validés semble être la solution la plus économique.
 Il existe sur le marché de nombreux questionnaires qui ont été utilisés avec succès dans un grand nombre d’organisations différentes : ils pourront constituer la base de l’enquête d’attitudes, à laquelle il faudra ajouter des questions spécifiques pour tenir compte des caractéristiques du personnel de l’entreprise auditée.
La comparaison des résultats avec des normes permet leur interprétation. Ainsi, il est possible de déterminer si un groupe d’employés se compare favorablement ou défavorablement à un groupe semblable. Toute réponse doit être interprétée par comparaison également avec les réponses émanant d’autres groupes. Lorsque le questionnaire est administré pour la première fois dans une entreprise, la seule possibilité de comparaison réside dans la prise en considération d’autres questionnaires émanant d’entreprises semblables.
De plus, pour analyser les informations recueillies, plusieurs techniques se présentent dont:

3. Outils et technique d’analyse

Pour analyser l’information recueillie, l’auditeur dispose d’un certain nombre d’outils et de techniques qui permettent d’analyser des résultats. D’aboutir à un diagnostic des causes et de formuler des recommandations.

 L’organigramme

 L’organigramme est un document à partir duquel une analyse des taux d’encadrement ou de l’adéquation du flux du travail au découpage par service, peut être entreprise. Ainsi, le décompte du nombre de chefs service et de cadres, permet, en le ramenant à l’effectif total de calculer des ratios d’encadrement, qui seront comparés à des normes. De même, la comparaison entre le flux de travail, imposée par la technologie utilisée par l’entreprise, et le découpage par service, permet de se rendre compte, dans certains cas, de l’inadéquation provenant d’un trop grand nombre de services entraînant, de ce fait, des doubles emplois, ou de défauts de coordination.

La pyramide des âges

 La pyramide des âges est la représentation graphique d’une population par année ou classe d’âge. Elle peut d’ailleurs être complétée par la pyramide des anciennetés.
Elle est établie chaque année, par tranche d’âges à partir des effectifs inscrits. Dans certaines situations, il est recommandé de répartir les effectives années par année. Il est également conseillé d’établir des pyramides d’âge, non seulement pour l’ensemble du personnel, mais par catégories professionnelle, par sexe, par nationalité, qui pourront par exemple être comparées d’un établissement à l’autre dans la même entreprise. Dans certains cas, il est même conseillé d’établir des pyramides d’âge par service.
 La forme de la pyramide permet de se rendre compte de déséquilibres possibles. Ainsi des trous importants sont significatifs, sauf adoption de mesures correctives ultérieures, de problèmes de remplacement, lorsque les personnels appartenant à ces tranches d’âge partiront de l’entreprise. A l’inverse, des gonflements soit au bas de la pyramide, soit au sommet indiquent un recrutement important et récent, ou au contraire un recrutement important et éloigné dans le passé, en même temps qu’une absence de recrutement dans les dernières années.
 La pyramide des âges permet également de déceler des risques de démotivations découlant de l’absence de promotion, dus eux-mêmes à la présence d’effectifs importants dans des tranches d’âges importants.

Questionnaire de contrôle interne

Le questionnaire de contrôle interne « est une grille d’analyse dont la finalité est de permettre à l’auditeur d’apprécier le niveau et de porter un diagnostic sur le dispositif de contrôle interne de l’entité ou de la fonction auditée ».
Il constitue un outil par excellence qui sert à identifier les forces et les faiblesses de l’organisation interne. Son usage permet de répondre aux questions suivantes : Quoi ? (question orientée sur le travail) Qui ? (question relative à l’opérateur) où ? (question relative aux endroits où l’opération se déroule) Quand ? (question relative au temps) et Comment ? (question relative à la description du mode opératoire).

Grille de séparation de tâches

C’est la photocopie à l’instant T de la répartition du travail. Sa lecture permet de déceler sans erreur possible les manquements à la séparation des tâches (les tâches incompatibles cumulées) et donc d’y porter remède

 Le diagnostic de responsabilités

 Le diagnostic des responsabilités est un autre outil d’analyse dont dispose l’auditeur pour déterminer les rôles joués par les différentes parties prenantes dans les divers domaines de la fonction personnel.
Nous avons adopté la classification proposée par MINTZBERG, pour différencier les rôles assumés dans le processus de décision : recueil de l’information, traitement de l’information pour conseil, décisions ou codécision, autorisation, exécution ou mise en œuvre, contrôle, information à posteriori

 Le flow – chart

 Le flow-chart, connu également sous le nom de graphique d’étapes, est une représentation graphique d’un système complexe à l’aide de symboles: c’est autant un moyen de communication, qu’un outil d’analyse et de diagnostic.
 Le flow-chart peut être utilisé en premier lieu pour mieux comprendre une procédure et avoir une meilleure connaissance du système de contrôle interne. Il ne se conçoit cependant que si le système est complexe mettant en œuvre un nombre important de documents et d’intervenants.
 En fait, il convient de se poser toute une série de questions sur le type et la quantité d’informations qui arrivent dans le système, les personnes qui les reçoivent, la façon dont elles sont traitées et par qui, les personnes qui sont responsables de la distribution des informations traitées, les résultats et les destinataires, et la façon dont ils les utilisent.

Test de conformité

Appelé aussi test de compréhension des procédures et des points clés mis en place. Il  consiste à :
  • Mettre en œuvre des tests de cheminement permettant de vérifier le déroulement d’une procédure complète à partir de quelques opérations sélectionnées ;
  • Réaliser des tests spécifiques sur les procédures particulières paraissant peu claires ;
  • Opérer, en présence des acteurs intéressés, la restitution de la description en vue de recueillir leurs commentaires. Cette formule présente l’avantage de la simplicité et implique d’avantage les audités aux travaux de l’auditeur.il permet de s’assure qu’il n’a pas oublié un point important.

Test de permanence

Ce test ne concerne que les points réputés forts de l’évaluation préliminaire. Il a pour objet de vérifier que ces points forts sont réellement appliqués et ce d’une façon continue. La vérification de l’application permanente de ces points nécessité généralement des contrôles d’une certaine ampleur afin qu’ils couvrent l’ensemble de l’exercice. Il doit, contrairement au test de conformité, apporter à l’auditeur des éléments de preuve sur l’application des procédures en vigueur. Or, dans l’impossibilité de contrôler toutes les procédures au sein de l’entreprise, on est obligé de limiter son contrôle, d’où le recours à la technique des sondages

 le diagramme de Pareto et l’arbre des causes

 Parmi les outils de diagnostic dont dispose l’auditeur figure ceux connus sous le nom de diagramme de PARETO et d’arbre de cause.
  • Diagramme de Pareto :
 Au cours des entretiens, les personnes interviewées ont toujours le plus grand mal à différentier les causes et les conséquences. Souvent, une confusion s’instaure entre l’événement, qui est la conséquence, et le problème qui en est la cause. Souvent également, la cause immédiate du dysfonctionnement est retenue comme la cause la plus importante. Pour établir son diagnostic, l’auditeur aura intérêt à dresser la liste des causes possibles et à les classer par ordre d’importance et par ordre chronologique. Comme cela a déjà dit, un même événement peut avoir plusieurs causes, un même problème peut entraîner différents conséquences. Dans un premier temps, l’auditeur effectuera un classement des causes, et le soumettra ensuite aux audités afin de recueillir leur opinion, éventuellement de revoir le classement. Pour ce faire, le diagramme de PARETO est un instrument utile.
  • L’arbre de causes :
 L’arbre des causes illustre l’enchaînement des événements qui ont concouru à l’apparition de résultats. Cet arbre est construit à partir de l’événement final, en remontant la chaîne causale. Chaque fait recueilli comme cause fait l’objet d’une série de questions : ce fait a-t-il un antécédent ? Si oui, lequel ? A-t-il été suffisant pour entraîner l’événement ? Si non, quels autres faits sont intervenus ? A-t-il entraîné d’autres conséquents ? Ce fait a-t-il un caractère accidentel ou au contraire permanent ?

 L’analyse de faisabilité

 Pour déterminer les recommandations de solutions les plus adaptées à la situation de l’entreprise, il est possible de recourir à une analyse de faisabilité, aboutissant à une comparaison des coûts entraînés par la mise en œuvre de la solution préconisée et les bénéfices escomptés. L’analyse de faisabilité comporte plusieurs étapes notamment :
  • Evaluation de la disponibilité des techniques et des qualifications nécessaires pour résoudre le problème.
  • Appréciation de la facilité de la mise en œuvre.
  • Détermination des risques encourus et des bénéfices escomptés.
Article précédentaudit social : vue d’ensemble
Article suivantla méthode PERT

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