les petites et moyennes entreprises (PME) : Généralités

Aujourd’hui, les petites et moyennes entreprises jouent un rôle primordial dans les pays en voie de développement.

En effet, les les petites et moyennes entreprises constituent l’un des éléments les plus dynamiques de la croissance économique et sociale dans la stratégie du développement de chaque pays.

Dans cet article, on va commencer par définir les petites et moyennes entreprises (PME), par la suite on va passer à la présentation de leurs spécificités, Et enfin, on va identifier les caractéristiques de la stratégie et de l’innovation dans les les petites et moyennes entreprises

Définitions des petites et moyennes entreprises

Le sigle « PME » désigne le concept des « Petites et Moyennes Entreprises ». Ce concept est né en 1936 quelque jour après la signature de l’accord de Matignon entre la CNPF et la CGT. Il regroupe des entités multiformes et hétérogenèses. Cette hétérogénéité entraine une  incertitude sur sa définition et son identification.

Ce faisant, la définition des PME est l’un des problèmes les plus complexe reconnu par les chercheurs et les praticiens qui depuis des dizaines d’années se posent la question : Qu’est-ce qui distingue une PME d’une entreprise de grande taille ? « D’un camp à l’autre, les réponses diffèrent naturellement, puisqu’ils ne cherchent pas la définition de la PME pour les même motifs » (fongang, 2014).

  • Définition des PME selon l’Union européenne

Le 6 mai 2003, l’Union européenne a adopté la recommandation 2003/361/CE3 fixant les définitions des entreprises en fonction de leur taille et de la nature des relations qu’elles entretiennent avec d’autres entreprises. Les définitions sont entrées en vigueur le 1er janvier 2005, en remplacement de celles de la recommandation 96/280/CE. Ces définitions utilisent les concepts d’entreprises autonomes, d’entreprises partenaires et d’entreprises liées afin de séparer les PME faisant partie d’un groupe des PME autonomes.

« La catégorie des micro, petites et moyennes entreprises (PME) est constituée des entreprises qui occupent moins de 250 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 50 millions d’euros ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 43 millions d’euros. »

« Dans la catégorie des PME, une petite entreprise est définie comme une entreprise qui occupe moins de 50 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel ou le total du bilan annuel n’excède pas 10 millions d’euros. »

« Dans la catégorie des PME, une microentreprise est définie comme une entreprise qui occupe moins de dix personnes et dont le chiffre d’affaires annuel ou le total du bilan annuel n’excède pas 2 millions d’euros. »

La recommandation précise que « l’effectif correspond au nombre d’unités de travail par année (UTA), c’est-à-dire au nombre de personnes ayant travaillé dans l’entreprise considérée ou pour le compte de cette entreprise à temps plein pendant toute l’année considérée. Le travail des personnes n’ayant pas travaillé toute l’année, ou ayant travaillé à temps partiel, quelle que soit sa durée, ou le travail saisonnier, est compté comme fractions d’UTA. »

Avantage : organisation hiérarchique plus simple, circuits de décision plus rapide, plus de réactivité plus de dynamisme, compétence du directeur

Inconvénients : manque de moyens techniques pour répondre aux gros marchés, moins de ressources humaines, matériels, peu de capitaux propres ⇒ manque de garanties et problèmes de financement auprès des banques, moins de soutien des banques et organismes financiers, des difficultés à monter les dossiers pour obtenir des aides et subventions, salariés moins protégés, compétence du directeur

  • Définition des PME selon la France

L’article 511 de la loi de modernisation de l’économie « pour les besoins de l’analyse statistique et économique » donne une définition des PME. La catégorie des PME est constituée des entreprises qui d’une part, occupent moins de 250 personnes et, d’autre part, ont un chiffre d’affaires annuel n’excédant pas 50 millions d’euros ou un total du bilan n’excédant pas 43 millions d’euros. Les entreprises de moins de 5 000 salariés qui ne sont pas des PME sont des ETI.

La catégorie des microentreprises est incluse dans la catégorie des PME. Elle est constituée des entreprises de moins de 10 personnes avec un chiffre d’affaires annuel ou un total du bilan n’excédant pas 2 millions d’euros maximum, le régime fiscal le plus favorable fixant ce maximum.

En 2012, seulement 16 % des achats nationaux des grandes entreprises françaises étaient effectués auprès de PME6.

Qualification de PME en France

Le décret n° 2008-1354 du 18 décembre 2008 [archive] relatif aux critères permettant de déterminer la catégorie d’appartenance d’une entreprise pour les besoins de l’analyse statistique et économique dispose :

Les données retenues pour déterminer la catégorie d’entreprise au sein de laquelle une entreprise doit être affectée pour les besoins de l’analyse statistique et économique sont celles afférentes au dernier exercice comptable clôturé et sont calculées sur une base annuelle. Elles sont prises en compte à partir de la date de clôture des comptes et se conforment aux définitions suivantes :

l’effectif correspond au nombre d’unités de travail par année (UTA), c’est-à-dire au nombre de personnes ayant travaillé dans l’entreprise considérée ou pour le compte de cette entreprise à temps plein pendant toute l’année considérée. Le travail des personnes n’ayant pas travaillé toute l’année, ou ayant travaillé à temps partiel, quelle que soit sa durée, ou le travail saisonnier, est compté comme fractions d’UTA ;

le chiffre d’affaires retenu est calculé hors taxe sur la valeur ajoutée (TVA) et hors autres droits ou taxes indirects, pour le montant des facturations effectuées à l’endroit de personnes physiques et de personnes morales extérieures au périmètre de définition de l’entreprise, au sens de l’article 1er du présent décret ;

le total de bilan est considéré pour sa valeur consolidée au sein du périmètre de définition de l’entreprise, au sens de l’article 1er du décret du 18 décembre 2008.

  • Définition des PME selon Canada

Au Canada, une petite ou moyenne entreprise (PME) ne doit généralement pas employer plus de 500 personnes, ne doit pas avoir un actif supérieur à 25 millions de dollars et ne doit pas être détenue à plus de 25 % de son capital par une entreprise de plus grande importance.

Selon la Confédération générale des petites et moyennes entreprises, les PME se répartissent de la façon suivante : les petites entreprises sont celles qui regroupent de 5 à 50 salariés ; les moyennes entreprises se définissent de façon variable suivant le pays et le secteur d’activité, avec un maximum généralement fixé à 500 salariés.

  • Définition des PME selon la Côte d’Ivoire

En Côte d’Ivoire, avant janvier 2012, il n’existait pas de texte juridique clair définissant la notion de PME. Désormais, la loi en Côte d’Ivoire subdivise et définit les PME en trois groupes :

la microentreprise est définie comme une entreprise qui emploie en permanence moins de 10 personnes ou qui réalise un chiffre d’affaires annuel hors taxes inférieur ou égal à 30 millions de francs CFA ;

les petites entreprises, définies comme une entreprise qui emploie en permanence moins de 50 personnes ou qui réalise un chiffre d’affaires annuel hors taxes supérieur à 30 millions de francs CFA et inférieur ou égal à 150 millions de francs CFA ;

les moyennes entreprises, définies comme une entreprise qui emploie en permanence moins de 200 personnes, ou bien réalisant un chiffre d’affaires annuel hors taxes supérieur à 150 millions de francs CFA et inférieur ou égal à 1 milliard de francs CFA.

Dans le cas des PME, les salariés pris en compte doivent être engagés à temps plein, être bénéficiaires d’un contrat de travail et déclarés à la caisse nationale de prévoyance sociale8. Les PME ivoiriennes bénéficient depuis 2011 d’allègements de charges de la part de l’État et d’aides à l’accès au crédit. En Côte d’Ivoire, les PME représentent plus de 98 % des entreprises recensées, et contribuent à hauteur de 18 % au produit intérieur brut9.

  • Définition des PME selon le Maroc

Au Maroc, il n’y a pas non plus de définition légale et officielle de la PME. À l’instar des institutions internationales, la sous-commission chargée de la PME dans le cadre du Plan de Développement Économique et Social 2000-2004, a retenu les critères suivants pour la définition de celle-ci :

– Moins de 200 personnes comme effectif employé ;

– Un chiffre d’affaires inférieur à 4 millions de DH en phase de création, à 20 millions de DH pour la phase de croissance et à 50 millions de DH pour la phase de maturité.

  • Définition des PME selon la Suisse

En suisse, l’Office fédéral de la statistique définit les petites et moyennes entreprises comme des entreprises de moins de 250 employés10. Les catégories sont les suivantes :

Microentreprises : 1 à 9 employés.
Petites entreprises : 10 à 49 employés.
Moyennes entreprises : 50 à 249 employés.
Grandes entreprises : 250 employés ou plus.

Spécificités des petites et moyennes entreprises

Il est indispensable d’identifier les spécificités des petites et moyennes entreprises. Synthétisant un large ensemble de recherche, Julien et al (1994, 2005), proposent des caractéristiques essentielles, dont il est possible de rendre compte sous la forme d’un continuum croissant, permettant de préciser le concept de PME.

Ces caractéristiques sont : la petite taille, le profil de dirigeant, la structure simple, le système d’information peu organisé et la prise de décisions centralisée.

La petite taille des petites et moyennes entreprises

Les petites et moyennes entreprises se distinguent des grandes entreprises par leur taille modeste. Cependant, il faut reconnaître que les PME ne sont pas des grandes entreprises en miniature. Les recherches antérieures ont bien montré qu’une PME « ne peut plus être considérée comme un simple modèle réduit d’un archétype d’entreprises (…) elle constitue un être qui a sa propre réalité et sa propre existence » (Julien6 , 1994)

Comme la montre les définitions ci-dessus, les PME caractérisées par leur petite taille en termes d’activité et d’effectifs, gèrent un plus faible volume de ressources financières induisant un volume limité de ressources techniques et immatérielles mis à la disposition du dirigeant. Donc la taille influence l’organisation et la gestion interne des PME.

Le profil de dirigeant des petites et moyennes entreprises

Le dirigeant des petites et moyennes entreprises est considéré comme la force centrale de la dynamique des PME et se situe au centre du système d’information, de décision et de contrôle de l’entreprise (Marchesnay, 1989).

Les dirigeants des PME sont souvent les fondateurs de leur entreprise, ils possèdent un fort pouvoir de diriger ses entreprises selon leurs motivations et leurs antécédents personnels et professionnels (Coupal, 1994).

Généralement, le dirigeant dans la PME joue le rôle du directeur, du manager, et du gestionnaire.

Les décisions au sein des petites et moyennes entreprises sont prises par le dirigeant en fonction d’une part, de ses intuitions et ses expériences personnelles et n’accepte pas facilement de déléguer les responsabilités aux autres acteurs, et tende peu à partager l’information ou à déléguer la prise de décision.

D’autre part, de ses priorités. En effet, Les priorités du dirigeant des PME ont été mises en évidence par de nombreux chercheurs dont notre étude s’est intéressée aux priorités du dirigeant selon Julien et Marchesnay (1988), qui ont distingué entre le dirigeant PIC (Pérennité, Indépendance, Croissance) et le dirigeant CAP (Croissance, Autonomie, Pérennité). Ils constatent que le dirigeant appelé PIC conservateur a pour but prioritaire de pérenniser son affaire. Alors que le dirigeant appelé CAP opportuniste a pour but prioritaire la croissance de son entreprise.

Les dirigeants des petites et moyennes entreprises constituent un élément qui peut influencer l’adaptation de telle ou telle autre attitude vis-à-vis de la gestion de l’entreprise.

Structure simple des petites et moyennes entreprises

La structure des petites et moyennes entreprises est généralement simple et peu formalisée (Raymond, 1994). Et c’est fort logique car l’entité PME est caractérisée, comme on a déjà dit, par une petite taille qui implique un volume étroit en ressources humaines, financières et techniques et une faible spécialisation des tâches au sein de l’entreprise (Julien et al. 2005).

La chose qui se reflète par une faiblesse au niveau de la gestion. Toutefois, la spécialisation est généralement accompagnée de l’augmentation de la taille. Selon Mintzberg10 (1982), « Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée ».

De plus, l’étude de Kalika11 (1988) sur la structure des entreprises affirme que plus l’entreprise est petite, moins il y a des procédés formalisés et plus les décisions sont centralisées chez le dirigeant.

On peut conclure que la taille et le rôle important que joue le dirigeant et sa rétention à déléguer ses responsabilités aux autres acteurs ont un effet sur la structure simple et centralisée des PME.

Système d’information peu organisé des petites et moyennes entreprises

Tout d’abord, on entend par système d’information, l’ensemble des outils de récolte d’informations brutes (le système informatique, les procédures de contrôle de gestion ; etc.) Concernant l’activité générale de l’entreprise, que ces dernières proviennent de l’extérieur ou de l’intérieur de l’entreprise.

Contrairement aux grandes entreprises qui réclament de formaliser le transfert de l’information tout en favorisant le contrôle. Aux petites et moyennes entreprises, c’est le contact et le contrôle direct qui constituent le vecteur essentiel de l’information. En effet, Le système de gestion des PME est caractérisé, d’une part, par un système d’information interne peu complexe et peu organisé et, d’autre part, par un système d’information externe simple.

Le système d’information interne, de fait que la PME est caractérisée par la notion de proximité (hiérarchique, fonctionnelle, spatiale, temporelle), axé principalement sur des relations informelles tracées par le dialogue direct, l’information transmise étant tacite et peu codifiée (Julien et al. 2005).

De plus, La fonction du système d’information est aussi « généralement subordonnée à la fonction comptable et n’a pas l’expérience managériale nécessaire pour planifier, organiser et piloter l’utilisation des ressources informationnelles dans l’organisation. ». (Raymond14 1994).

De même, le système d’information externe dans les PME est simple. Il est dominé par la présence du dirigeant dans n’importe quel type de relation entre la PME et ses différents acteurs de son environnement constitué essentiellement par les clients, les fournisseurs et les banquiers.

La prise de décision au sein des petites et moyennes entreprises

La taille réduite de l’entreprise ainsi que la simplicité de sa structure, permet souvent aux dirigeants de prendre rapidement leurs décisions, ce qui permet de réagir rapidement aux changements de l’environnement. Les PME sont caractérisées par une concentration de la gestion et une centralisation de la plupart des décisions chez le dirigeant qui souvent remplit seul toutes les fonctions des entreprises.

Cette centralisation fait que ce dernier donne la priorité aux tâches opérationnelles ce qui empêche une vision stratégique à moyen et à long terme et les décisions sont prises dans le court terme (Abi Azar, 2005).

Les dirigeants des PME recourent à l’intuition plus qu’à la prévision et la considèrent comme très importante dans la prise de décision. Ils ne veulent pas déléguer les responsabilités, et souhaitent toujours garder le contrôle complet de l’entreprise et de la prise de décision.

De ce qui précède, on peut conclure que le système de gestion dans les PME est peu instrumenté et fortement conditionné par les dirigeants qui jouent un rôle très important dans le fonctionnement des petites et moyennes entreprises. Mais ce n’est pas tous, les PME présentent d’autres caractéristiques distinguent des grandes entreprises.

Management stratégique des petites et moyennes entreprises

Avant de présenter le cadre général de la stratégie dans les petites et moyennes entreprises, il nous paraît important de revenir sur son environnement.

L’environnement des petites et moyennes entreprises

Plusieurs définitions coexistent pour la notion « d’environnement ». Les sciences de gestion et les théories des organisations.

A la base de la littérature sur l’information stratégique pour l’entreprise définissent l’environnement comme « l’ensemble des forces des décisions et des contraintes externes à l’entreprise qui ne sont pas créées par elle mais qui sont de nature à influencer son activité et son évolution ».

Cette notion englobe l’ensemble des facteurs incontrôlables influant sur la réussite d’un processus donc l’environnement doit être pris dans un sens large englobant le marché ; les produits la technologie ; la mondialisation ; etc.

Les petites et moyennes entreprises généralement sont marquées par un environnement incertain (Julien et al. 2005) en raison du manque de pouvoir réel dont elles disposent à l’égard de leur environnement économique (Hirigoyen, 1981). En effet, la PME doit tenir compte de l’opinion des acteurs environnants, ce qui la rend plus vulnérable au regard des différentes forces de la concurrence (Raymond et Blili, 2005). Ces entreprises s’adaptent à posteriori (après coup) aux changements de l’environnement.

Planification et positionnement stratégique

Planification stratégique

La planification stratégique, malgré sa grande importance pour la pérennité et le développement des entreprises, quelques recherches citées par Robinson et Pearce (1984) constatent que la planification dans les PME incomplète, non structurée, irrégulière, sporadique et plutôt réactive et informelle à cause de leurs caractéristiques si différentes des grandes entreprises.

En effet, plusieurs auteurs soutiennent que la majorité des dirigeants de PME ne recourent ni à la planification formelle, ni à la stratégie formelle (Lima, 2003).

De plus, les dirigeants manquent souvent de recul pour gérer leur entreprise, du fait qu’ils se retrouvent dans la majorité du temps entrain de régler des problèmes quotidiens. Ils considèrent la planification stratégique comme un exercice trop complexe et trop sophistiqué qui exige énormément de temps. Ainsi, que son utilisation dépend en grande partie de la perception à l’égard des bienfaits qu’elle peut leur apporter.

Dans le même sens, et d’après Torrès (2000) « l’horizon temporel des petites et moyennes entreprises est le plus souvent le court terme », alors que planifier une stratégie est généralement pour le moyen et le long terme.

Ainsi, les acteurs stratégiques de ces entreprises font appel à un processus de développement des stratégies à mesure que les besoins se font sentir. Dans ce cas, la dimension stratégique des décisions prises est souvent constatée à posteriori – ce sont donc des «stratégies réalisées», par opposition aux «stratégies intentionnelles» (Mintzberg, 1996)

Stratégies des petites et moyennes entreprises

La stratégie en tant qu’orientation à long terme des entreprises doit occuper une place prépondérante dans les petites et moyennes entreprises. Cependant les faiblesses qui les caractérisent en ce qui concerne la planification et l’environnement rendent ses choix stratégiques bien précis.

En effet, la stratégie est un des aspects fondamentaux du développement des PME. Les choix stratégiques des dirigeants des PME sont avant tout destinés à maximiser les chances de survie de l’entreprise (Saporta, 1990). En ce sens, plusieurs auteurs (Marchesnay, 1989 ; Storey, 1997) indiquent que certaines PME se localisent dans des activités spécialisées qui leur permettent de se protéger.

Or cette stratégie est difficilement mis en œuvre (Raymond, 1995) surtout lorsqu’on trouve que le dirigeant n’a pas assez le manque de connaissance et d’expérience dans le domaine d’activité.

De plus, d’autres recherches soulignent que la stratégie typique des petites et moyennes entreprises consiste à exploiter des niches de marché (Broom, Longnecker et Moore, 1983; Julien, 1998; Kao, 1989) qui permettent au dirigeant de préserver les ressources de son entreprise et d’éviter la confrontation directe avec les grandes.

Il s’avère que la stratégie de spécialisation semble la mieux adaptée aux PME. Toutefois, cette stratégie peut aboutir sur une stratégie de coopération, qui permet aux PME de se développer sur une niche particulière et/ou à l’international. Elle est également une nouvelle manière de résister aux grandes entreprises.

L’innovation dans les petites et moyennes entreprises

Dans un contexte d’instabilité, l’agencement et la valorisation des ressources et des compétences constituent un déterminant essentiel de la flexibilité organisationnelle des petites et moyennes entreprises.

Ces entreprises sont en effet un lieu favorable à la créativité et au développement d’idées, éléments requis dans tout processus d’adaptation à de nouveaux contextes. Cette adaptation qui requiert l’agencement et la mobilisation de ressources et de compétences variées, ne peut se réaliser que suite à l’engagement des dirigeants. Cet engagement, par le fait de la contrainte des ressources limitées, porte surtout sur la forme et la portée des innovations à entreprendre.

Ainsi, Cet agencement produit un effet d’apprentissage capable de réduire l’incidence de l’incertitude du contexte sur la PME, sans pour autant négliger l’effet de la richesse en information dans l’amélioration du processus d’innovation.

L’innovation est un élément crucial dans l’évolution des petites et moyennes entreprises, par son rôle stratégique de facilitateur d’entrée dans un nouveau marché et de repositionnement dans un marché déjà exploré. Elle est aussi le processus qui permet le changement dans le potentiel social et économique d’une entreprise, en permettant la génération de valeur et de richesse (Drucker,
1985).

Dans les grandes entreprises les dirigeants reconnaissent généralement l’importance de l’innovation et cherchent à la susciter parmi leurs salariés (Stein et Pinchot, 1998). Dans les PME, elle est aussi reconnue comme un élément vital dans la plupart des économies (OCDE, 2004).

Bien que la très grande majorité des travaux montrent que les petites et moyennes entreprises innovent moins que les grandes entreprises, Le dynamisme de certains responsables, l’esprit d’équipe, l’adaptabilité de l’entreprise confrontée à de nouveaux défis, le nombre réduit de niveaux hiérarchiques et la polyvalence élevée du capital humain sont tous des atouts des petites et moyennes entreprises en faveur de l’innovation (Creton, 1985). Ils constituent un terrain propice au développement d’une capacité d’innovation non négligeable.

De plus, de nombreux auteurs dont Link et Bozeman (1991) ont mis en exergue la dynamique innovatrice des petites entreprises qui est le plus souvent informelle et qui ne se limite pas à la recherche et développement.

Dans la même lignée, Les petites et moyennes entreprises, marquées par la richesse des interactions dans les deux directions interne et externe, représente une source particulièrement fertile en information riche, propice à l’innovation (Julien, 2005).

En somme, l’innovation est une dimension importante du management. Elle détermine en grande partie la compétitivité des entreprises, donc elle assure une certaine durabilité et, face à un environnement concurrentiel turbulent, une flexibilité organisationnelle.

Toutefois, l’innovation présente quelques obstacles que les entreprises doivent surpasser. En effet, et surtout dans une situation incertaine, l’innovation ne peut pas être planifiée avec assurance et ses effets ne sont pas totalement anticipés. De plus, le risque augmente avec les entreprises mal préparées à assumer les mutations provenant des changements de méthodes et d’organisation qui les accompagnent.

Conclusion

En résume, Au cours de cette article, on a présenté les définitions et les différentes revues de littératures sur les spécificités et les caractéristiques des petites et moyennes entreprises.

Ces différentes spécificités et caractéristiques permettent de conclure que la gestion dans celle-ci est une fonction peu instrumentée où le dirigeant joue un rôle très important. Par conséquent, la compréhension de la gestion des petites et moyennes entreprises passe par la connaissance des profils de leur dirigeant.

Sources

  • R. ROBINSON, J. PEARCE «Research thrusts in small firm strategic planning», Academy of Management Review, 1984
  • E. O. LIMA, « Apprentissage systémique et stratégie de PME », Cahier de recherche, HEC Montréal, 2003
  • R. DAANOUNE, S. MAIMOUNI, Op Cit
  • O. TORRES, « Les PME. Flammarion », collection dominos, Paris. 2000
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