Plan de formation – outil de management de RH

La politique de formation étant définie, les besoins collectés, analysés et validés, le Responsable Formation aborde la partie opérationnelle de sa mission et tout d’abord le fameux plan de formation.

Définition du plan de formation

Le plan de formation est un outil de management des ressources humaines. Il convient de bien identifier ce qu’est la fonction réelle d’un plan de formation. On propose la définition suivante estimée assez complète et détaillée :

« Le plan de formation est la traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management d’une organisation sur les moyens qu’il affecte, dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salariés ».

Cette définition est l’une des dispositions qui traduisent le but de la fonction gestion des ressources humaines qu’est : « disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence, des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire, en les mettant en situation de valoriser leurs talents, avec un niveau élevé de performance et de qualité, à un coût salarial compatible avec les objectifs économiques et dans le climat social le plus favorable possible ».

Pour comprendre et assimiler la définition sus citée du plan de formation, on propose de commenter ses termes :

Opérationnelle :

Il s’agit de ce que l’on va faire. Le plan de formation prépare une série d’actions. Les objectifs de ces actions, si possible les effets attendus, doivent être précisés.

Budgétaire :

Le plan de formation indique le montant des ressources financières allouées prévisionnellement à l’exécution des formations programmées, c’est-à-dire:

  • les coûts des honoraires des animateurs de la formation : animateurs externes ou formateurs internes ;
  • le coût estimé des salaires des participants que l’on peut calculer à partir de standards de coût horaire (ou journalier) par catégorie de personnel y compris les versements fiscalisés obligatoires ;
  • les frais de déplacement et de séjour induits par les inscriptions à des formations en dehors de l’entreprise ;
  • le coût des espaces de formation et des équipements spécifiquement dédiés à la formation (salles, matériels) ;
  • le coût de fonctionnement des services de formation interne.

On peut également compter, sous certaines conditions, l’amortissement annuel d’investissements lourds d’équipements pédagogiques (locaux, matériels).

Les choix du management sur les moyens qu’il affecte :

Le plan de formation est le résultat de choix des responsables de l’entreprise.
Ce n’est pas une addition de demandes, mais l’aboutissement d’un processus d’arbitrage, en fonction de priorités (qui seront d’autant plus claires que les objectifs poursuivis sont clairement identifiés) ;

Les moyens affectés :

Sont bien sûr des moyens financiers, mais aussi du temps (4% d’absences pour la formation dans une entreprise de mille personnes représente en moyenne quarante personnes en formation par jour). Il faut être sûr que la situation des effectifs le permet (sinon cela se traduit par des annulations de stages) ;

Dans une période donnée :

Le plan de formation est souvent annuel mais Il peut être pluriannuels (trois ans).

Au développement de la compétence individuelle et collective des salariés :

Le problème n’est pas de collationner des inscriptions individuelles à des stages, mais de financer des actions ayant pour finalité d’apporter aux personnes et aux équipes les compétences qui leur sont nécessaires pour améliorer leurs résultats, satisfaire leurs clients, et créer un climat social favorable en permettant des évolutions de carrières.

Points clés du plan de formation

Lors de l’élaboration du plan de formation, il est recommandé d’observer les points clés suivants :

  • Le Plan n’est pas une fin en soi. Son processus d’élaboration est au moins aussi important que son contenu.
  • quand il s’agit de l’accompagnement de la stratégie d’entreprise, il faut établir un plan pluriannuel articulé avec le plan opérationnel et, si possible, le plan stratégique de l’entreprise (ou certains aspects de celui-ci qui nécessitent une prise en compte de la compétence des hommes).
  • Le plan pluriannuel est établi pour trois ans. Il est glissant. La première année est détaillée.
  • Le plan peut être orienté par un schéma directeur indiquant les grandes priorités.
  • Selon la taille de l’entreprise et son mode de management, choisir le mode de préparation du Plan le plus approprié (consolidation de la remontée des besoins du terrain et/ou fixation d’orientations directives centrales, ou un panachage des deux approches). La règle générale est d’articuler les types d’objectifs avec le niveau des décideurs réellement concernés et leur capacité d’influence.
  • Le document formalisant le Plan devrait comporter quatre parties :

a) un exposé du contexte de l’entreprise justifiant les choix opérés ;
b) un descriptif des actions déclinant les objectifs ;
c) une prévision d’étalement des actions dans le temps ;
d) une budgétisation prévisionnelle.

Il est souhaitable qu’il comporte également l’indication des actions qui vont être entreprises par le management de la formation pour améliorer la qualité des actions et des processus qui relèvent de sa responsabilité.

  • Le Plan, dans ses phases de préparation et d’application, doit être conçu comme un support de communication entre les différents acteurs concernés. Il est hautement souhaitable que le tableau de bord qui va permettre de suivre son application comporte, au-delà des indicateurs administratifs classiques, des indicateurs permettant de suivre qualitativement l’atteinte des objectifs.

Processus d’élaboration d’un plan de formation

À partir du figure 1 ci-dessous nous pouvons décliner les grandes étapes où nous retrouvons la démarche d’ingénierie de la formation.

Plan de formation outil de management RH
Figure 1 l e cycle du plan de formation

Les étapes 1 et 2 correspondent à la phase d’analyse avec ses deux dimensions.

Étape 1 : définir les objectifs

L’étape 1 de définition des objectifs correspond à la démarche descendante liée à l’identification des fondements du plan dans ses aspects politiques et stratégiques, où il s’agit de prendre en compte:

Les projets de changement ou d’investissement de l’organisation. Ils correspondent à des choix volontaristes de la direction pour l’entreprise dans son ensemble ou pour une unité particulière (département, service, antenne ou agence).

Ces projets s’inscrivent dans un projet global ou sectoriel de l’entreprise (projet d’informatisation, de modification du processindustriel…).

L’évolution des métiers et des professions, il s’agit surtout d’accompagner, voire d’anticiper, les évolutions techniques et sociales de métiers en lien avec le développement des savoirs techniques et scientifiques.

C’est aussi l’accompagnement vers de nouveaux métiers ou de nouveaux savoirfaire.

Les problèmes ou dysfonctionnements répétés (pannes, manque de qualité, retards, manque de lisibilité dans la gestion) et repérés et qui nuisent à la bonne marche de l’organisation. Il s’agit de circonscrire ces problèmes et de voir dans quelle mesure la formation peut accompagner le règlement de ceux- ci.

Les changements culturels. Cet aspect s’inscrit dans une logique à moyen et long terme dans la mesure où il s’agit de modifications des valeurs, des modes de fonctionnement, de système de communication, voire des styles de vie qui se sont construits dans la durée et dans l’histoire de l’organisation et de ses personnels.

Les évolutions sociétales, législatives ou de l’environnement peuvent amener des modifications culturelles, comme par exemple le développement des chartes éthiques ou du développement durable.

Ces différents points d’analyse sont les supports à l’élaboration de la politique de formation où se dégageront les objectifs généraux.

Étape 2 : identifier les besoins et compétences

L’étape 2 d’identification des besoins correspond à la démarche ascendante où sont donc analysés les attentes, besoins et demandes des services, des personnels et des individus à partir:

  • Des informations du service formation;
  • Du recensement des demandes individuelles;
  • Du recensement des actions collectives et/ou projet de service.

À chaque fois, il s’agit d’entrer dans une démarche itérative avec les personnes et les responsables, afin de bien identifier la demande et d’analyser en quoi la formation peut et va jouer un rôle. Il s’agit ainsi de:

  • Dégager la place de la formation pour la résolution des besoins. Il s’agit d’identifier les situations problèmes, d’analyser en quoi et sur quoi la formation peut agir, et de transcrire les moyens d’action en objectifs de formation. Ces objectifs de formation doivent pouvoir dégager les objectifs attendus en terme opératoires et donc évaluables.
  • Inscrire la formation dans les évolutions professionnelles des personnes et des services.

À partir des référentiels emploi-compétences (emploi- type), des évolutions de ceuxci (emploi- cible), il s’agit de réaliser les bilans des acquis et des compétences et/ou savoirs requis correspondant aux emplois types et aux emplois cibles. C’est cette analyse des écarts qui amènera sa traduction en objectifs de formation et en actions nécessaires.

Inscrire les formations dans les orientations et respecter les cohérences dans le cadre du schéma directeur des emplois et des ressources humaines et de manière générale les liens avec la politique de formation.

Dégager les contraintes et les spécificités à prendre en compte en terme de fonctionnement: types de matériel, rythmes et plans de charge, horaires, délais, disponibilité des personnels.

Étapes 3 et 4 : Hiérarchiser les actions et Construire les parcours

Les étapes 3 et 4 d’arbitrage et de hiérarchisation, se situent dans la phase de conception avec la nécessité de rechercher ou d’élaborer si nécessaire des référentiels, mais aussi de construire des scénarios différents ou hiérarchisés afin de dégager les faisabilités techniques et financières et de déterminer des priorités. Ces étapes sont réalisées de manière itérative où il s’agit de:

Localiser et décrire les actions de formation à partir de la reprise des cahiers de charges de la demande, en prenant en compte la priorité des objectifs, les contraintes techniques, financières et pédagogiques.

Hiérarchiser les actions de formation en fonction des priorités et du niveau de faisabilité. Les actions non réalisables sur le plan à venir sont classées chronologiquement. À ce moment, les actions proposées sont mises en regard avec la cohérence de l’organisation (politique générale, politiques de formation, objectifs spécifiques, culture).

Budgétiser les actions et le plan, à partir de l’ensemble des cahiers des charges de la demande, le responsable de formation retire les informations qualitatives et quantitatives (nombre de personnes, types de formation, nombre de jours, nombre de sessions) nécessaires. Ces informations sont croisées avec celles sur les formations et les organismes de formation afin de réaliser le budget prévisionnel ou les scénarios qui permettront de décider.

Arrêter les actions et le plan, c’est- à- dire transcrire le choix définitif des actions à mener et leur organisation dans le temps en vue de leur inscription dans le plan de formation.

Étape 5 : Consulter les instances

Tout au long des deux étapes précédentes, l’élaboration du plan de formation doit donner lieu à consultation auprès des représentants du personnel par le biais du comité d’entreprise. Le comité d’entreprise doit, en effet, être réuni par l’employeur, dans le cadre de la formation.

Le plan de formation ne peut être engagé qu’après la présentation et la délibération du comité d’entreprise. L’employeur doit pouvoir justifier de la consultation du comité d’entreprise par l’établissement d’un procès-verbal de délibération. Ce dernier devant d’ailleurs être joint à la déclaration fiscale.

Le procès-verbal doit mentionner:

  • La date, le lieu, les participants et leur qualité;
  • Le texte de la direction introduisant le débat;
  • Les aspects techniques du plan, présenté par le responsable rh ou le responsable formation;
  • Les remarques des représentants du personnel;
  • Les avis des différentes organisations syndicales, ou le résultat du vote;
  • La signature du secrétaire de la ce et du président.

Cette étape clôt la phase d’élaboration du plan et correspond à la validation de celuici.

Une fois les choix et orientations décidés et planifiés, les cahiers des charges sont finalisés par le service formation et la procédure de contractualisation est mise en œuvre à partir de la présélection des organismes et de la connaissance du secteur.

Étapes 6 et 7 : Communiquer sur le plan, Réaliser la formation

Les étapes 6 et 7sont celles de la phase de réalisation avec la mise en œuvre effective des actions de formation et la communication qui s’y rattache: information de l’encadrement et des salariés sur les formations, les inscriptions et les convocations, les aspects administratifs et l’organisation générale.

Étape 8 : Évaluer le plan

L’étape 8 est donc celle de l’évaluation avec ses différentes dimensions. Cette dernière, bien qu’apparaissant en dernier, doit se penser dès la conception des formations et leur intégration dans l’organisation. De même, l’évaluation est présente tout au long du processus
du plan de formation.

Cette étape comprend aussi les déclarations fiscales à renseigner par les entreprises et à envoyer aux services fiscaux, soit:

  • Déclaration pour les employeurs de 10 salariés et plus;
  • Déclaration pour les employeurs de moins de 10 salariés.

Ainsi, nous voyons bien que la vie d’un plan de formation pour une année (N), phase de réalisation, se situe au minimum sur trois ans: de N –1, phase d’analyse et de conception, à N+1, phase d’évaluation.

L’élaboration doit donc se penser sur cette temporalité en s’inscrivant elle- même le plus souvent dans un plan pluriannuel de trois ans. Il est en effet intéressant d’inscrire le plan de formation sur cette durée de trois ans, à la fois dans une logique d’anticipation et d’accompagnement des changements, et en même temps pour avoir une visibilité de la formation et de son intérêt dans une perspective stratégique.

Ce plan sur trois ans amène une déclinaison annuelle devant intégrer cette durée et les besoins de l’année. Il ne s’agit pas en effet de bloquer le plan de formation dans un calendrier immuable sans possibilité d’évolution ni réactivité.

Le plan doit s’inscrire dans une logique d’anticipation et de prévision, tout en permettant des actions ponctuelles nécessaires à labonne marche du travail et de l’organisation. Il s’agit ni de travailler, et donc former, dans l’urgence, ni de rester sur un schéma bloqué.

Peut- on imaginer un service d’hospitalisation qui n’accepterait que les interventions prévues et planifiées sans réaction aux nécessités de l’environnement?

La réalisation du plan de formation s’inscrit donc dans un ensemble de huit étapes principales. Celles-ci amènent des actions différentes et diversifiées, devant prendre en compte un ensemble d’acteurs, eux- mêmes très hétérogènes avec des enjeux et attentes spécifiques .Le travail du responsable de formation est, bien entendu, de «produire de la relation» et «de tenir la tension entre les acteurs».

Le responsable de formation est un homme, ou une femme, d’interface, un médiateur avec tout ce que cela comporte d’intéressant, mais aussi de positionnement plus ou moins délicat.

Les périodes indiquées sont données à titre de repérage mais sont à adapter à chaque organisation. La temporalité de la démarche doit être telle que la planification des différentes étapes ne doit être ni trop avancée dans le temps, de manière à être cohérente et de permettre une réactivité, ni trop tardive pour entrer dans une procédure d’analyse, de consultation et d’organisation du plan de formation.

Enfin, pour la mise en œuvre du plan de formation, le responsable de formation, ingénieur- formation, a, à sa disposition, un nombre conséquent «d’outils» qu’il doit adapter à sa propre organisation et à son propre système de travail tout en ayant bien conscience qu’il
doit le plus souvent «courir après l’information».

Comme nous l’avons vu précédemment, le responsable de formation n’est pas sans ressources pour élaborer le plan de formation. À lui de rechercher les documents, informations et autres observations qui seront exploités dans la logique formation. Nous pouvons ainsi proposer la synthèse des «outils pour la fonction formation», sachant qu’il convient d’appréhender chaque organisation de manière spécifique.

Les conditions de réussite d’un plan de formation

D’une manière générale, les conditions de réussite du plan sont déterminées par un certain nombre d’éléments :

  • l’implication de l’ensemble des acteurs (élus, direction, encadrement, agents, organisations syndicales…),
  • l’existence d’un projet de la collectivité ou de projets de service,
  • un budget spécifique,
  • une communication adaptée,
  • des fiches de poste et, bien sûr,
  • la motivation des agents à se former.

La réussite dépend également de la mise en place d’un système d’information au service de la démarche, de la définition d’un processus de validation et d’arbitrage spécifiques, d’un accompagnement en communication.

Ingénierie, mise en œuvre et suivi du Plan de formation

La question de l’ingénierie du Plan de formation, de sa mise en œuvre et de son suivi constitue une question clé, en ce qu’elle détermine la traduction opérationnelle des intentions affichées dans le cadre du Plan de formation.

Cette dimension a finalement été relativement peu abordée dans les travaux et rapports publics réalisés sur la formation en entreprise, sauf bien entendu dans le cadre d’ouvrages méthodologiques destinés aux responsables de formation.

Pour les interlocuteurs d’entreprises que nous avons rencontrés, le Plan de formation est entendu comme l’ensemble des actions concourant à la professionnalisation des salariés de l’entreprise.

Les entreprises interrogées ont indiqué que, moins que l’action de formation en elle-même, au sens imputable du terme, c’est principalement l’articulation de l’ensemble des modalités de « transmission » des compétences (tutorat, compagnonnage en doublon ou en binôme, formation en situation de travail, … et, évidemment, action de formation) qui dans leurs pratiques permettent d’assurer la maintenance et le développement des compétences au sein du collectif de travail.

Cette approche a un impact direct sur les modalités de mise en œuvre et l’ingénierie du Plan de formation (et invite à appréhender de façon large les diverses modalités de transmission de compétences en entreprise et de ne pas se limiter à l’action de formation stricto sensu). Elle détermine également les modalités de suivi de la politique de formation de l’entreprise.

Les choix en matière d’ingénierie de formation

La question de l’ingénierie du Plan de formation (et de ses modalités pédagogiques) constitue la question première à l’occasion de la mise en oeuvre du plan de formation.

Parmi les arbitrages, plusieurs types de questions se posent : recours à la formation interne ou à l’achat de formation (en intra ou en inter) bien sûr mais, au-delà de ces arbitrages traditionnels, la question de la définition même de l’action de formation est posée dans la plupart des entreprises que nous avons rencontrées. On peut distinguer entre :

  • Le recours à une approche large de la formation autour de la notion de professionnalisation … qui questionne la définition même de la formation
  • L’arbitrage entre formations internes et formations externes
  • Plan de formation et achat de formation

La mise en œuvre et le suivi du plan de formation

La capacité à suivre les actions conduites au titre du Plan de formation est elle aussi déterminante pour les entreprises afin de s’assurer de la bonne réalisation des objectifs affichés. La question du suivi englobe plusieurs dimensions : au-delà de la question du suivi administratif et gestionnaire, elle porte également sur le « pilotage » des actions (pilotage de la cohérence et de l’articulation des démarches d’acquisition de compétences) et leur évaluation.

  • Le suivi du Plan de formation intègre rarement toutes les modalités pédagogiques et reste le plus souvent cantonné aux formations « formelles », c’est-à-dire celles reconnues au sens de l’imputabilité
  • Une prégnance de la dimension administrative et gestionnaire lors du suivi du plan de formation
  • Une mise en œuvre et un suivi facilité par l’existence de moyens dédiés dans l’entreprise

Conclusion

Le plan de formation est un outil stratégique pour le développement de l’entreprise, les données qui seront analysées par la suite démontrent l’importance et la nécessité de la formation dans le développement des agents.

Le plan de formation permet de conforter l’existant ; préparer l’avenir à moyen terme et consolider le futur à long terme de l’Entreprise

Article précédentL’évaluation de l’éfficacité de la formation
Article suivantla valeur en finance

LAISSER UN COMMENTAIRE

S'il vous plaît entrez votre commentaire!
S'il vous plaît entrez votre nom ici