Planification des ressources de distribution – DRP

Dans un réseau logistique multiniveaux, positionner les bons produits au bon moment et au bon endroit est fondamental pour optimiser à la fois le stock et le service, et requiert une bonne compréhension des comportements clients au niveau local, et des outils d’aide à la décision pour « propager » les besoins dans le réseau.

Définition de la DRP

Le DRP (planification de la distribution) est un processus dont le principe de base est de collecter les prévisions de ventes (y compris les commandes fermes) et d’en déduire les besoins en approvisionnement nécessaires aux entrepôts sur chaque niveau du réseau pour répondre à ces prévisions

Pour ce faire, le DRP prend en compte l’ensemble des contraintes de la chaîne d’approvisionnement (délais d’approvisionnement, taille de lot logistique, stocks, etc..).

Le DRP va permettre à la fois d’envoyer un signal de demande à l’ensemble des unités de production leur permettant de construire leur Plan de production et, à travers le « déploiement », de calculer les ordres de mouvement de stocks dans le réseau.

La DRP fait la liaison entre la distribution physique et la planification de production. On trouvera également des logiciels de Supply Chain management qui intègrent les différentes problématiques de la chaîne logistique (SAP, BAAN)

Proche de son marché par l’intermédiaire de ses dépôts, la DRP assure un rôle de coordination, comparable à celui du MRP pour la production, mais situé en amont. La logique DRP amène à recueillir des informations en provenance de la demande locale propre à chaque zone desservie par chaque entrepôt et à les faire remonter au niveau de l’entrepôt central puis des usines.

A partir des calculs fournis, l’entrepôt peut gérer ses transports et ses stocks, déterminer ses besoins en véhicules et déterminer ses réapprovisionnements.

Les entreprises gagnantes du XXIème siècle auront mis en place des accords de partenariat client/fournisseur et des façons radicalement différentes de travailler.

Trois ingrédients sont nécessaires pour l’accélération des flux d’information et de matières à travers la chaîne logistique, il faut :

  • Des systèmes qui accélèrent les flux d’information (DRP et MRP-2)
  • Des techniques qui tendent les flux matières (démarches JAT/QT)
  • Des outils qui facilitent à la fois les flux rapides d’information et de matières (EDI pour établir la liaison DRP/MRP-2 ; le code à barres pour la traçabilité)

Les systèmes de planification et d’ordonnancement tels la planification des ressources de distribution (DRP) et le management des ressources de production (MRP-2) génèrent et maintiennent des plannings valides dans toute la chaîne.

Les plannings ne reflètent pas seulement l’exactitude des besoins de l’entreprise, mais ils intègrent aussi les changements permanents, tout en restant réalistes.

Les démarches juste-à-temps (JAT) et Qualité Totale (QT) permettent de tendre les flux physiques et de s’attaquer à toute forme de gaspillage (immobilisations en stock trop importantes, temps de changement de série trop longs, tailles de lot de fabrication trop grandes, stocks de sécurité trop élevés) avec comme résultat l’amélioration de la qualité et la réduction des coûts.

Enfin, l’EDI et les codes-barres sont des outils qui permettent de faciliter les flux d’information et de matières.

PDA : Programme Directeur d’Approvisionnement (issu du+ PDP) planning opérationnel qui s’exécute dans le court terme au niveau détaillé de la référence article.

Les outils de DRP et MRP-2 profitent à chaque acteur de la chaîne logistique en lui donnant la possibilité d’anticiper le changement, et de mieux gérer et contrôler les stocks et les ressources.

La nomenclature de distribution consiste à reproduire la structure et le fonctionnement du réseau de distribution. Il faut spécifier :

  • Le nombre de dépôts à gérer,
  • Les sources d’approvisionnement,
  • Les produits à stocker par dépôt,
  • Les différents modes de transport utilisés,
  • La fréquence des livraisons,
  • La taille des lots de livraison

Le réapprovisionnement continu

Plus vite un produit circule dans la chaîne, plus grands sont les bénéfices de l’entreprise en terme d’augmentation du taux de service, de réduction des immobilisations en stock et d’abaissement des coûts de fabrication.

Pour réussir il faut disposer de la bonne information, au bon endroit et au bon moment.

Le concept du pipeline : le réapprovisionnement continu peut être assimilé à un pipeline. Si l’on souhaite réduire les stocks tout en améliorant le taux de service (disponibilité) on doit augmenter la vitesse d’écoulement. Il faut prendre le pipeline dans sa globalité et ne pas se limiter à des segments unitaires ou isolés.

Par ailleurs il est important d’identifier tous les facteurs de fluctuation de la demande qui déforment ou entravent le flux. et vérifier que le système de gestion des stocks intègre les contraintes et les phénomènes d’amplification dès qu’ils se produisent. Plus on planifie près des ventes en bout de chaîne, meilleurs sont les résultats.

En réalité la chaîne ne comporte que des contraintes et des compromis à trouver.

Nouveaux concepts et nouveaux outils

Le lancement d’un programme de réapprovisionnement continu nécessite des changements dans la manière de planifier les besoins des clients et de les synchroniser avec les capacités des fournisseurs. Des groupes de travail inter-entreprises et inter-services devront travailler ensemble sur des thèmes communs. Les groupes utiliseront alors la DRP et des modèles de planification comme par exemple les plannings de gestion des capacités de transport et de réception.

Exemple : les besoins du client sont planifiés en regard des capacités de transport, de réception et de place disponible. Ceci permet aux fonctions achat et logistique (chez le client) de synchroniser le processus de commande avec le transport et la réception des produits avant que les besoins ne soient transmis aux fournisseurs.

Les personnes

Pour la bonne marche d’un programme de réapprovisionnement il faut d’abord établir de nouveaux modes de communication. Il ne s’agit plus d’être un bon vendeur ou un bon acheteur, il faut devenir membre d’une équipe pluri-disciplinaire et savoir comment les décisions d’achat et de vente influent sur l’ensemble des fonctions internes et externes de l’entreprise. L’information n’est utile que lorsqu’elle permet de prendre des décisions aboutissant à des gains de performance et à des profits.

Elle doit être fiable, précise et à jour, sinon elle est inutile. La validité de l’information contribue à hauteur de 20% dans la réussite d’un programme d’approvisionnement. Les outils informatiques doivent faire la distinction entre demande dépendante et demande indépendante. On doit pouvoir distinguer la demande calculée et transmise d’un niveau de distribution au suivant, de la prévision présente à chaque niveau du réseau.

Le changement principal est de deux ordres minimums

D’une part la gestion du stock client est confiée au fournisseur, de telle manière que le client ne se préoccupe plus des commandes, charge au fournisseur de se «débrouiller» pour que le client ait toujours de quoi travailler ou vendre.

D’autre part le client (détaillant, grossiste, distributeur) doit s’impliquer dans l’élaboration des plannings avec ses fournisseurs plutôt que de lui abandonner la responsabilité. La planification intégrée doit se traduire par des plans financiers globaux incluant les plannings de vente, d’achat, de transport et de stockage.

Mais cette démarche implique aussi une démarche commune de management de la chaîne logistique tout entière et non plus seulement l’obligation pour le fournisseur de s’adapter au système du client.

Le lancement d’un programme de réapprovisionnement continu nécessite des changements dans la manière de planifier les besoins des clients et de les synchroniser avec les capacités des fournisseurs.

Il est nécessaire de travailler ensemble dans la même direction.

DRP est un processus de gestion en cascade qui détermine les besoins des localisations de stocks et qui garantit que les sources d’approvisionnement pourront répondre à la demande.

Le processus se déroule en trois phases :

DRP reçoit les données d’entrée suivantes :

  • Les prévisions de vente par unités et par dépôt,
  • Les commandes clients à date (portefeuille des commandes),
  • Les stocks disponibles à la vente par unité de stock et par dépôt,
  • Les ordres d’achat et/ou de fabrication lancés par produit acheté et/ou fabriqué,
  • Les délais d’achat, de production et de distribution,
  • Les modes de transport utilisés et la fréquence des livraisons,
  • Les politiques de stock de sécurité par unité de stock et par dépôt, les quantités minimums d’achat, de production et de distribution.

La DRP génère une simulation des besoins en ressources dans le temps pour supporter la stratégie logistique. Ceci inclut :

  • Les produits dont on aura besoin, combien, où et à quelle date
  • Les besoins en capacité de transport par type de véhicule et par dépôt
  • Les besoins en main d’œuvre, en surface et en équipement par dépôt
  • Les besoins en investissement de stock
  • Les volumes de production et/ou d’achat nécessaires par produit et par source d’approvisionnement.

La DRP compare les besoins en ressources aux disponibilités présentes et futures des sources d’approvisionnement.

Des actions sont alors recommandées soit pour lancer soit pour retarder un achat ou une fabrication, afin que l’offre soit synchronisée à la demande.

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