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position, processus et outils du contrôle de gestion

On va intéresser dans cet article à l’organisation de la fonction du contrôle de gestion :  la position du contrôle de gestion, le processus  du contrôle de gestion et les outils du contrôle de gestion au niveau d’une entreprise.

I. Position du contrôle de gestion dans l’organisation

Il n’y a pas de règles et de normes pour positionner le contrôle de gestion dans l’organigramme d’une organisation, puisque de nombreux facteurs de contingence, liés à la taille, à la nature du pouvoir, à l’activité conditionnent sa place.

Il est possible de repérer un certain nombre de critères qui influencent le rapport de force qui s’instaure entre le contrôleur et la direction : l’autorité, l’image, l’influence, la sanction, l’information, le temps. Ces curseurs de pouvoir (selon Bouin et Simon) s’intègrent en fonction des trois composantes du pouvoir : le pouvoir intrinsèque, la volonté à utiliser ce pouvoir, la capacité à l’exercer.

Ainsi il en ressort que différents rattachements sont possibles :

1. Le rattachement du contrôle de gestion à la direction générale

C’est un signal fort pour lier contrôle de gestion et stratégie et donner un pouvoir et une légitimité certaine. Cette position du contrôle de gestion se justifie par l’étendue de son champ d’action, tant stratégique qu’opérationnel. Cela dénote également un rôle plus important que celui du directeur financier.

Le rattachement du contrôle de gestion à la direction générale
Figure 1 : Rattachement direct à la Direction Générale

2. Le rattachement du contrôle de gestion à la direction financière

Cette position du contrôle de gestion illustre une certaine dépendance du contrôle de gestion au directeur financier, ce qui peut nuire à la communication avec les autres services et restreindre son terrain à un domaine plus strictement financier, privilégiant des informations comptables au détriment des informations plus opérationnelles (qualité, délai…).

Le rattachement du contrôle de gestion à la direction financière
Figure 2 : Rattachement à la Direction financière

3. Le rattachement au même niveau que d’autres directions

Cette position du contrôle de gestion accorde une place égale à toutes les directions en dessous de la direction générale, ce qui peut faciliter les échanges entre les directions et accorder au contrôleur un pouvoir identique à celui des autres directeurs.

Le rattachement au même niveau que d’autres directions
Figure 3 : Rattachement au même niveau que d’autres directions

Dans des petites structures, le contrôleur de gestion peut être aussi directeur financier et administratif.
Dans les structures décentralisées (filiales, centres de profit), le contrôleur de gestion peut être aussi rattaché au responsable de l’entité de base, en termes hiérarchiques, et au contrôleur de gestion central, en termes fonctionnels.

4. Avantages et inconvénients des différents positions du contrôle de gestion

Le tableau de synthèse suivant rappelle les principaux avantages et inconvénients potentiels de chacun des rattachements possibles, pour un contrôle central et local.

Tableau : Avantages et inconvénients des différents rattachements du contrôle de gestion

  Contrôle central Contrôle local
Avantages Inconvénients Avantages Inconvénients
Direction générale
  • autonomie par rapport aux comptables,
  • indépendance du contrôle,
  • position plus proche du conseil interne et l’aide à la décision.
  • système coûteux,
  • risque de contrôle 
bureaucratisé et détaché des affaires.

 

  • autonomie par rapport aux comptables,
  • indépendance du contrôle.

 

  • contrôle centripète,
  • faible prise en compte des spécificités et des besoins du terrain.
Direction financière
  • accès facilité à l’information comptable,
  • partage du système 
d’information,
  • système 
économique.

 

  • contrôle de gestion très comptable,
  • déconnection par rapport au terrain (« canal parallèle »).

 

  • remontée d’information comptable facilitée,
  • relative indépendance vis- à-vis du management local
  • contrôle centripète,
  • faible prise en compte des spécificités et des besoins du terrain.

 

Autres directions En cas de rattachement hiérarchique à la Direction Financière ou la Direction Générale, on se retrouve dans les cas décrits ci- dessus.

 

En cas de rattachement hiérarchique à la Direction Financière ou la Direction Générale, on se retrouve dans les cas décrits ci- dessus.

 

  • proximité du terrain,
  • les contrôleurs sont au service du terrain.

 

  • remontée d’in- formation vers la direction générale moins fiable,
  • risque d’un contrôle « à la solde » du management local.

Quelle que soit sa position, le contrôleur de gestion doit pouvoir être sur le terrain, écouter et communiquer avec tous les services et tous les niveaux hiérarchiques, être le consultant interne de l’ensemble de l’organisation.

II. Le processus du contrôle de gestion

Selon Ardoin Michel et Schmidt, ce processus est le cœur et la finalité du contrôle de gestion. Il est le point de la fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de l’entreprise. En effet, selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels décident, agissent et interprètent les résultats partiel, décident à nouveau, agissent encore. Le processus du contrôle de gestion correspond aux phases traditionnelles du management : prévision, action, évaluation et apprentissage.

La phase de prévision : Cette phase est dépendante de la stratégie définie par l’organisation.
La direction prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs à long terme de l’entreprise et décrit un programme d’action pluriannuel. Les résultats attendus par la direction constituent un modèle de représentation des objectifs à court terme.

La phase d’exécution : Cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation. Les responsables des entités mettent en œuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action. Ce système de mesure doit être compris et accepté par les responsables d’entités. Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées.

La phase d’évaluation : Cette phase à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités par la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape de contrôle met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit conduire les responsables à prendre des mesures correctives. Le processus est plus réactif lorsque cette étape de contrôle est réalisée régulièrement au niveau des entités.

La phase d’apprentissage : Cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du système de prévision par apprentissage. Des facteurs de compétitivité peuvent être découverts ainsi que d’éventuelles faiblesses. Une base de données est constituée pour être utilisée en vue des futures prévisions.

Le processus du contrôle de gestion
Figure N° 4 : Processus de contrôle de gestion

Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l’entreprise, il aide à la formalisation des phases d’activités en insistant sur l’aménagement des moments de réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d’actions.

III. Les outils du contrôle de gestion

La mise en place d’un système de contrôle de gestion fait appel à des modes de gestion qui utilisent des outils de prévisions, de mesure de la performance et de pilotage.

On distingue principalement : la gestion prévisionnelle, la gestion budgétaire, le contrôle budgétaire, le tableau de bord et le reporting.

1. Les outils du contrôle de gestion : La gestion prévisionnelle

Mode de gestion qui repose sur un modèle représentatif des activités futures de l’entreprise à long, moyen et court termes. Ce modèle exprime le choix des moyens retenus pour atteindre les objectifs fixés en fonction de la stratégie choisie.

2. Les outils du contrôle de gestion : La gestion budgétaire

La gestion budgétaire est un mode de gestion prévisionnel à court terme, consistant à traduire en budgets (prévisions chiffrées de tous les éléments correspondant à un programme déterminé) les décisions prises par la direction et les responsables conformément aux objectifs stratégiques.

3. Les outils du contrôle de gestion : Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est un outil de comparaison périodique des prévisions budgétaires et des réalisations afin d’analyser les écarts, de prendre les mesures correctives nécessaires.

4. Les outils du contrôle de gestion : Le tableau de bord

Le tableau de bord est un outil du contrôle budgétaire, récapitulant sous forme de tableaux des indicateurs de pilotage significatifs d’ordre technique, commercial ou financier que le responsable concerné doit surveiller en permanence pour réagir au plus vite en en cas de dérive par rapport aux objectifs fixés

5. Les outils du contrôle de gestion : Le reporting

Le reporting est un instrument de contrôle a posteriori destiné à informer la hiérarchie de la performance de chaque responsable des unités de gestion.
Les indicateurs sont essentiellement financiers.

 

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