Principales fonctions du Balanced Scorecard

Le Balanced Scorecard (ou le tableau de bord prospectif) en tant qu’instrument de mise en œuvre de la stratégie a pour objectif de remplir trois fonctions :

1. Communiquer la stratégie

Dans un marché changeant et très concurrentiel, la survie de l’entreprise dépend de la rapidité du processus d’alignement de la structure sur la stratégie et donc de la communication et l’appropriation de la stratégie par l’ensemble de l’organisation. Ainsi l’examen et la discussion périodique des éléments du BSC permettent de mettre constamment l’accent sur les facteurs clefs de succès d’une organisation et par conséquent de clairement souligner les options stratégiques à suivre.

Le le tableau de bord prospectif permet ainsi d’orienter rapidement les actions d’une entreprise afin de tirer parti au mieux des opportunités et de contrecarrer certaines menaces. Il contribue de ce fait à rendre l’organisation davantage proactive que réactive car le BSC fait appel à un langage opérationnel clair qui réduit les problèmes d’interprétation tant internes qu’externes.

2. Aligner les actions aux buts stratégiques

Communiquer la stratégie à tous les niveaux de l’entreprise ne suffit pas à son déploiement. Pour changer les comportements et faire en sorte que l’ensemble de l’organisation mette en œuvre les options stratégiques définies, il
convient de se pencher sur les habitudes et les motivations.

Le Balanced Scorecard mise sur la responsabilisation des acteurs. Différentes études de cas montrent que le tableau de bord prospectif permet de supprimer les comportements opportunistes et d’accroître le degré de responsabilisation. Avec le Balanced Scorecard, les unités de gestion et les collaborateurs savent désormais ce que l’on attend d’eux et dans quelle mesure ils contribuent au processus de création de valeur.

Le le tableau de bord prospectif laisse donc une place importante à l’homme et lui permet d’exploiter ses qualités. Ceci a pour effet de permettre un meilleur degré de responsabilisation.

3. Mesurer la performance

« Ce qui ne se mesure pas, ne se gère pas ! » disait Ishikawa !

Principales fonctions du Balanced Scorecard
Figure 1. Facteurs clefs de performance

Les système de mesures traditionnels ne suffisent plus car ils sont le plus souvent passéistes car les indicateurs sont surtout financiers et reflètent une performance passée de l’organisation. Ils ne permettent pas d’apprécier les évolutions en cours, ou de mesurer l’avancement d’une stratégie.

Ils sont également partiels car les indicateurs ne recouvrent que partiellement les enjeux de l’organisation. Les données liées aux ressources humaines, à la qualité du produit, à la satisfaction des clients sont autant de domaines réservés aux fonctions concernés, qui font l’objet de « reporting » spécifiques.

Ce cloisonnement entre les différents domaines de performances est renforcé par l’absence de liens de cause à effet entre indicateurs : lien entre satisfaction des clients et chiffre d’affaires par exemple. Une conséquence perverse majeure est que chaque service peut être efficace séparément sans que la valeur ajoutée globale de l’organisation soit démontrée.

Les indicateurs partiels sont souvent trompeurs. Outre le fait que certains chiffres sont effectivement confidentiels, les indicateurs n’ont en fait pas été conçus dans une optique de communication et de partage des connaissances : connaissance de l’avenir de l’entreprise, compréhension des évolutions nécessaires pour y parvenir.

Ces indicateurs sont peu utilisés dans le management au quotidien, pour impliquer les individus.

Le le tableau de bord prospectif est un système de mesures stratégiques qui constitue une pièce maîtresse du pilotage de leur stratégie. Ce système est prédictif de performance, il reflète les performances à venir autant que les performances passées. Il est équilibré et couvre tous les domaines de l’entreprise (finances, clients, processus et produits, ressources humaines), et relie les mesures par des relations de cause à effet (indicateurs de leviers et indicateurs de résultats).

A ce jour, les systèmes d’évaluation de la performance ont mis davantage l’accent sur la performance externe, sur les mesures financières ou économiques telles que le ROI (Return On Investment).

Or celles-ci ne se gèrent pas, elles n’expriment que la conséquence des décisions relatives aux trois dimensions de l’entreprise: le quoi, le qui et le comment :

  • La dimension du « quoi » porte sur le portefeuille de produits/services: quel produit/service faut-il commercialiser?
    Sur quel produit/service faut-il mettre l’accent ? Quel produit/service faut-il abandonner? A quel prix faut-il vendre? Peut-on produire à ce coût?
  • La dimension du « qui » tente de mesurer la performance des différents marchés de l’entreprise, de ses différents segments de clientèle afin par exemple de mettre l’accent sur les créneaux les plus rentables ou sur ceux qui sont les plus prometteurs à moyen et long terme.
  • La dimension du « comment » cherche à disséquer la performance des processus internes de création de valeur dans le but également d’opérer des choix: déterminer les processus à améliorer, à sous-traiter, à abandonner, à concevoir, répartir les activités entre les unités de gestion, déterminer le périmètre de responsabilité des unités de gestion et des collaborateurs.

Outre cette dimension de mesurer pour mieux gérer l’entreprise, mesurer la performance permet également de motiver les collaborateurs. Par essence, l’être humain aime les objectifs.

La seule fixation de cibles à atteindre indépendamment de l’existence ou non d’un système de récompense ou de sanction suffit déjà à accroître la motivation des collaborateurs.

Dans ce contexte, le tableau de bord prospectif devient un élément central du système d’évaluation et de motivation et représente un élément clé du système de pilotage et de contrôle.

Figure 2. Exemple d’indicateurs par perspective (plus de détails ici)

Perspective financière :

  • Croissance des revenus
  • Contrôle des dépenses
  • Coût par employé
  • Coût par équipement (appareil de forage, unité de mud Logging, etc.)
  • Coût par service ou activité (Forage, Engineering, Mud Logging, Laboratoires, etc.)
  • Auto-financement (Mud Logging)
Perspective processus internes :

  • Taux d’encadrement (ratio employé / patron)
  • % d’absentéisme et taux de rotation
  • % de disponibilité des équipements
  • % des coûts alloués aux services administratifs vs opérationnels
  • Délai de facturation et de collection
  • Taux de réalisation de puits (Réel/prévisionnel)
  • Temps moyens de réalisation d’un forage durant un exercice
  • Taux NPT, NJP, DTM, etc.
Perspective client :

  • Frais facturés aux clients (DPR, EXPLO et Associés)
  • Enquêtes sur qualité des services
  • Enquêtes de satisfaction des clients
  • Nombre de plaintes, accidents, retard de réalisation, etc.
  • Temps d’attente dont la cause est lié à FOR ou ses sous traitants.
Perspective apprentissage et croissance :

  • % du budget en formation continue
  • Années d’expérience / catégorie d’employés
  • Flexibilité et polyvalence de la main d’œuvre
  • % du taux d’occupation du personnel vs heures facturées

Figure 3. Comparaison entre systèmes de mesures

Systèmes de mesures traditionnelles  Systèmes de mesures stratégiques
Tourné vers les finances (focalisation vers le passé) Tourné simultanément vers les finances, les
clients, les processus et les compétences
(focalisation sur l’avenir)
Non lié à la stratégie Directement lié à la stratégie
Tourné vers l’optimisation des coûts Tourné vers l’amélioration des
performances
Segmenté par îlots de performance (coût,
qualité, délai)
Globalisé pour la mesure des performances
simultanées (qualité, coûts, délai)
Orienté apprentissage individuel Orienté apprentissage collectif

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