Le processus de management

Le processus de management peut être décliné comme suit : Planification, organisation, direction et contrôle.

L’ensemble de ces éléments sont interdépendants et en parfaite corrélation

La planification

La planification constitue le premier jalon du proceesus du management, c’est ce que Fayol appelait prévoyance.

Définition de la planification

La planification provient du terme plan, planifier qui signifie définir et élaborer des programmes d’action par le sommet de la hiérarchie.

La planification consiste à concevoir une situation souhaitée, en fixant des buts à atteindre à un horizon donné, ainsi que les moyens humains, matériels et financiers nécessaires pour les réaliser. En effet, pour Ackoff « planifier, c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir ».

Steiner définit, quant à lui, la planification comme étant un processus qui commence par la formulation des objectifs et la définition de la stratégie et qui finit par la mise en place des politiques et plans détaillés pour les atteindre.

concepts clés de la planification

La planification stratégique : processus de formulation d’une stratégie

La planification opérationnelle : modalités d’action : programmation des actions à réaliser, pour atteindre les objectifs visés.

Processus de la planification

Le processus de planification est considéré comme l’outil par excellence du manager, il lui crée un cadre favorable à la concrétisation de ses décisions stratégiques. La planification est censée intervenir pour l’ensemble de l’organisation en vue d’une meilleure efficacité des opérations menées.

La planification apparaît comme un cycle où plusieurs étapes se succèdent et s’alimentent les unes des autres. Ainsi sa mise en place passe par 3 étapes essentielles : la formulation du plan stratégique; l’établissement des plans opérationnels et la détermination du budget.

a- Plan stratégique

Le plan stratégique donne les grandes orientations de l’organisation sous forme d’objectifs généraux. Il est généralement établi par la direction avec ou sans la participation des opérationnels.

Le plan stratégique découle directement de la stratégie. Il va traduire cette dernière dans le temps. La stratégie quant à elle s’établit à partir d’un diagnostic. Ce dernier permet d’analyser les menaces et les opportunités de l’environnement, et de déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise. Ainsi, la plan stratégique est un:

– Plan dépassant en général 5 ans;
– Plan déterminant; les stratégies et les politiques qui faciliteront l’affectation et l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs.

b-Plans opérationnels à moyen et court terme

Une fois, les dirigeants définissent les grandes orientations de l’entreprise, ils sont amenés à prévoir la façon d’agencer et d’utiliser les moyens pour y parvenir. En d’autres termes, il s’agit de mettre à exécution les grandes orientations retenues dans la planification stratégique.

Elaborer un plan opérationnel revient à tracer, au jour le jour, ce qui doit être fait au niveau de chaque sous structure impliquée dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.

La première tâche dans l’élaboration des plans opérationnels consiste à déterminer les étapes nécessaires pour réaliser les objectifs et à évaluer le temps associé à chacune d’elles.

A partir de l’objectif général, une division en sous objectifs est généralement faite. C’est une hiérarchie d’objectifs, dans laquelle les objectifs élémentaires contribuent à l’objectif supérieur. Afin de faciliter leur réalisation, des politiques, des règles et procédures sont établies.

A côté de ces plans, qui assurent une certaine continuité, existent des plans à moyen et court terme. Ce sont des programmes d’actions. Ces dernières sont décomposées en phases intermédiaires avec une description de leur objet, de leur nature, de leur objectif.

Ensuite, un responsable leur est associé; puis, les ressources et les moyens mobilisés sont indiqués. Enfin, l’estimation du temps requis pour la réalisation de chaque phase les dates de début et de fin sont données.

Un programme d’action établi dans un contexte donné est soumis aux aléas de l’environnement. Dans ce cadre un programme de rechange s’appuyant généralement sur des scénarios réalistes sont établis, si les hypothèses sur lesquelles se fondent ces programmes ne se trouvent pas satisfaites.

c-Le budget

Les budgets traduisent, en termes quantitatifs et financiers à un horizon court de six mois à un an, les engagements pris dans les étapes précédentes de la planification.

Dans la logique du processus de planification, un budget est la traduction en termes monétaires, des objectifs, des politiques et des programmes d’actions élaborés dans le cadre d’un plan couvrant toutes les phases d’opérations et limités dans le temps.

Le budget va, ainsi couvrir l’ensemble des activités de l’organisation. Il peut comprendre non seulement des prévisions de coûts et de revenus, mais aussi des informations sur les relations entre, coûts, volumes, prix et profits, ainsi que des indications sur son évolution en fonction des données différentes sur l’environnement.

Distinction entre les décisions stratégiques et les décisions opérationnelles

Typologie des décisionsDécisions stratégiques Décisions opérationnelles
Horizon temporel
  •  Long terme
  • Traite les problèmes fondamentaux
  • Court terme
  • Traite la gestion des activités
Fréquence et degré de répétitivité
  • Décision spécifique
  • Situation complexe
  • Décisions nombreuses et
  • répétitives
Degré d’incertitude et prise de risquesTrès élevé Faible
ImpactGlobal 

Concerne l’ensemble de l’organisation

Local

Spécifique à une fonction

Niveau de décision Direction générale Logique de décentralisation (unités opérationnelles)
Champ d’actions Mission, métier et activités Volume de production, délais, qualité, coûts…

L’organisation

L’organisation, deuxième étape du processus de management a pour but de définir les tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de coopération et d’information.

Les éléments de base de l’organisation

Mintzberg identifie les éléments suivants:

Les éléments de base de l’organisation

Le centre stratégique assure la responsabilité de l’ensemble. Ce sont, le directeur, le comité de direction, les conseillers, etc. Il prend les décisions stratégiques;

Le centre opérationnel: est composé des membres de l’organisation dont le travail est directement lié à la production de biens et de service. Les opérateurs :

  • Se procurent ce qui est nécessaire à la production ;
  • Assurent la fabrication ;
  • Assurent les fonctions de support direct (maintenance, tenue de stock) ;
  • Assurent la distribution des produits et services.

La ligne hiérarchique relie le sommet stratégique et le centre opérationnel. Elle regroupe les cadres de niveau intermédiaire, qui ont tous les rôles de cadre dirigeant, mais dans le contexte de la gestion de leur propre unité

La technostructure : ce sont les analystes qui servent l’organisation en agissant sur le travail des autres, pour rendre celui-ci plus efficace. Les analystes du travail (spécialistes de méthodes) standardisent les procédés de travail, les analystes de la planification et de contrôle standardisent les résultats et les analystes du personnel standardisent les qualifications.

Les fonctions de support logistique englobent les agents qui remplissent des fonctions qui ne concourent pas directement à la production mais qui aident les autres. Exemple : courrier, cantine, etc.

Les modalités de structuration de l’entreprise

La conception d’une structure d’entreprise impose des choix en matière de spécialisation du travail, de coordination, et de centralisation/décentralisation des décisions.

a- La division du travail

b- Le concept de coordination

c-Le concept de décentralisation

Une organisation est décentralisée si le pouvoir de décision de la direction générale est réparti. Mintzberg distingue quatre formes de décentralisation :

  • La décentralisation verticale: dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hiérarchique : il s’agit de la forme la plus banale.
  • La décentralisation horizontale: le pouvoir de décision est transféré à des experts situés en dehors de la ligne hiérarchique
  • La décentralisation sélective: certaines décisions (finance) sont prises par la direction, d’autres (production) par la ligne hiérarchique.
  • La décentralisation globale: un niveau déterminé de la hiérarchie s’occupe de l’ensemble des décisions, cette solution constitue d’ailleurs un cas limité.

La direction

Le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent et contrôlent afin de donner vie à l’organisation. Pour cela, cinq points peuvent être qualifiés de majeurs:

La motivation

La motivation est le besoin ou le dynamisme intérieur qui pousse un individu à agir dans un sens orienté vers un objectif. Plusieurs théories ont mis l’accent sur l’étude des sources de motivation.

– la théorie classique. Le taylorisme est à l’origine de la plupart des systèmes de compensation financière

– La théorie des besoins de A.H. Maslow

– La théorie des deux facteurs de F. Herzberg

la théorie des deux facteurs. Herzberg considère qu’il y a deux classes d’éléments motivants : Les facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction et de motivation (la réalisation de soi, la reconnaissance, l’intérêt du travail, la responsabilité, les possibilités de promotion et de développement…), puis les facteurs extrinsèques ou facteurs d’insatisfaction (politique du personnel, style de supervision, relations interpersonnelles, conditions de travail et de salaire…).

la théorie des pulsions. Elle trouve son origine dans les principes de l’hédonisme où l’être humain choisit parmi différentes actions celle qui maximise son plaisir ou minimise sa peine.

La théorie de l’équité : les hommes recherchent une compensation équitable pour leurs efforts de travail. Cette théorie décrit la manière selon laquelle les récompenses et le coût des activités sont répartis entre individus.

– La théorie S.R.P

La théorie S.R.P émise par Clay Alderfer soutient que l’individu a trois séries de besoins de bases :

– Les besoins de subsistance, ou besoins matériels, sont satisfaits par la nourriture, l’air, l’eau, le salaire, les avantages sociaux et les conditions du travail.

– Les besoins de relations, se rapportent au désir d’établir et d’entretenir des relations interpersonnelles avec des collègues, des supérieurs, des subordonnés, des amis, de la famille..

– Les besoins de progression sont les besoins qu’exprime un individu en cherchant toute occasion de progresser personnellement, à sa propre façon, en apportant une contribution créatrice et productive à son travail.

La théorie S.R.P suggère que si une personne n’arrive pas à satisfaire ses besoins de progression, les besoins de relations reviendront la principale force motivante pour cette personne.

– La théorie des besoins de Mc clelland

David Mc clelland a identifié chez les individus les trois besoins ou facteurs d’impulsion fondamentaux :

Les besoins d’accomplissement: Il concerne les personnes qui consacrent du temps à réfléchir sur la façon dont elles peuvent améliorer leur travail, qui se demandent comment ils pourraient accomplir quelque chose d’intéressant, et qui tirent une grande satisfaction des efforts qu’elles déploient pour faire un bon travail.

Le besoin de pouvoir: La satisfaction de ce besoin passe par la manipulation et le contrôle des autres. Le besoin de pouvoir est éprouvé, donc, par les personnes qui cherchent à influencer le comportement des autres et qui cherchent, aussi, à obtenir de l’autorité et un statut afin d’avoir une place prépondérante dans les décisions.

– Le besoin de relations personnelles : Beaucoup de personnes passent une bonne part de leurs temps à réfléchir sur la façon de développer des relations amicales et personnelles avec les autres membres de l’organisation. Elles éprouvent un fort besoin de relations personnelles et se montrent plus sensibles aux sentiments des autres.

Le pouvoir

Les organisations sont le théâtre de nombreux jeux et conflits de pouvoir. Le pouvoir désigne la capacité d’influencer le comportement d’autrui. C’est un rapport dynamique qui se manifeste lorsque les situations et les individus changent. On distingue deux sources de pouvoir :

a- Les sources interpersonnelles du pouvoir

French et Raven ont identifié cinq sources du pouvoir :

Le pouvoir légitime provient de la position officielle d’un individu dans une organisation.

Le pouvoir de coercition est la capacité d’influence liée à la punition de comportements indésirables. La punition peut se traduire par l’attribution de travail indésirable, un renforcement de la surveillance…

Le pouvoir de gratification est la capacité du manager à influencer le comportement de ses subordonnés en récompensant leurs comportements satisfaisants

Le pouvoir de la compétence concerne la capacité du manager à influencer le comportement de ses subordonnés en raison de ses compétences, qualités ou connaissances particulières.

Le pouvoir de l’exemple est la capacité du manager d’influencer le comportement de ses subordonnés grâce à l’estime ou à l’admiration que ces derniers lui portent ou encore à son charisme.

b- Les sources structurelles et conjoncturelles du pouvoir

En plus du pouvoir lié aux relations hiérarchiques, il existe des sources structurelles qui découlent de la division du travail et de la départementalisation qui entraînent, naturellement, des inégalités quant à l’accès à l’information, aux ressources, aux prises de décision, voir à diverses personnalités et à différents groupes.

Le savoir. en tant que pouvoir, provient du fait que les individus ou les départements dotés de certaines connaissances sans lesquelles les buts de l’organisation ne seraient pas atteints détiennent un certain pouvoir. Il s’agit donc, des personnes et des groupes qui peuvent, en raison de leurs fonctions, accéder à l’information ou acquérir une connaissance anticipée des événements et projets futurs.

Les ressources en tant que pouvoir supposent que des départements, groupes ou individus, qui peuvent fournir des ressources vitales ou difficiles à obtenir, acquièrent un certain pouvoir dans l’organisation.

– La prise de décision en tant que pouvoir, suppose que les individus, ou les groupes détiennent un certain pouvoir dans la mesure où ils peuvent affecter certaines parties du processus (de prise de décision). Ils pourraient influencer le choix des objectifs, la formulation des prémisses sur lesquelles repose une décision, la liste des options, les résultats prévisionnels, etc.

– Les réseaux en tant que pouvoir : L’existence d’un pouvoir structurel et conjoncturel ne dépend pas seulement de l’accès à l’information, aux ressources et aux prises de décision, mais aussi d’une certaine habilité à faire participer autrui à l’exécution d’une tâche.

Pour être efficace, les managers et les départements ont besoin d’entretenir des liens avec d’autres individus et départements dans l’organisation.

Le concept de réseaux en tant que pouvoir implique que des affiliations variées, à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, constituent des sources de pouvoir.

Le conflit

C’est une source d’instabilité et de désagrégation dont l’origine peut être la concurrence, une mauvaise définition des rôles, les différences de perception de l’organisation, l’acuité accrue des faiblesses des autres. Le management doit
minimiser les effets des conflits en en détectant rapidement les sources, en engageant des « remédiations ».

Toutefois, le conflit peut être recherché pour la stimulation qu’il procure.

Le commandement

Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une influence prépondérante sur l’autre dans le cadre de règles précises et de normes formelles édictées par l’organisation.

Cette relation peut varier d’un dirigeant à un autre en fonction de la perception qu’il a de ses subordonnés. D’un style autoritaire laissant peu de place à l’initiative et à l’autonomie des individus, le dirigeant pourra tendre vers un mode plus participatif s’il souhaite faire de son organisation un espace de liberté.

Le style avec lequel un dirigeant exerce son pouvoir dans l’organisation va alors déterminer la motivation des salariés. L’activité d’un dirigeant ou d’une équipe dirigeante repose toujours sur deux dimensions complémentaires: la dimension technique ou de production et la dimension humaine ou relationnelle. Le comportement des dirigeants va dépendre de l’orientation (sur les tâches ou sur les personnes) qu’il donne à son action dans l’exercice du pouvoir.

La représentation graphique de R. Blake et J.S. Mouton met en évidence les styles de direction selon l’intérêt porté par le dirigeant à la production (abscisses) et aux relations humaines (ordonnées) :

Le changement

Le changement est un élément important du management car il a pour but de modifier les croyances, les attitudes, les structures des organisations afin que ces dernières puissent s’adapter aux évolutions de leur contexte.

Le management doit le favoriser en impliquant les membres de l’organisation afin d’éviter les blocages. Pour susciter les changements, les démarches sont généralement planifiées et nécessitent une longue période d’action. Elles restent proches de la démarche de planification (diagnostic, plan d’action, mise en œuvre, suivi).

Le processus de management
Source : R. Blake et J.S. Mouton, Dimension du management. ,Éditions d’Organisation, 1975.

Le contrôle

Le contrôle est la fonction qui consiste à s’assurer que les activités produisent les résultats souhaités. Au sens le plus vaste, le contrôle est une activité qui consiste à suivre, à vérifier et à évaluer le degré de conformité des actions entreprises ou réalisées par rapport aux prévisions et aux programmes en vue de combler les écarts et d’apporter les corrections nécessaires.

Les différents types de contrôle

Les différents types de contrôle peuvent s’articuler en trois grandes catégories : le contrôle anticipé, le contrôle « tout ou rien » et le contrôle a posteriori.

  • Le contrôle anticipé : les résultats sont prédits et une action corrective est mise en œuvre avant que l’opération ne soit terminée.
  • Le contrôle « tout ou rien » : l’opération n’est accomplie qu’après être passée avec succès au travers d’un processus de filtrage.
  • Le contrôle à posteriori : les résultats sont comparés aux standards une fois que la tâche a été accomplie

Quelque soit le mode de contrôle choisi, le management a ici un rôle essentiel pour prendre en compte les réactions des hommes face au contrôle (absentéisme, apathie, départ de l’organisation…) surtout s’il est imposé. Sa mise en œuvre doit tenir compte des aspirations du travailleur. Les standards doivent être négociés et il doit y avoir adéquation du contrôle avec les autres composantes du management.

Le processus de contrôle

comporte les cinq étapes suivantes :.

a- Le choix des critères d’évaluation du rendement

En se fixant des objectifs lors de la planification, les managers sont en mesure de reconnaître le type de critères qu’ils devraient choisir pour juger de leur réalisation. En effet, si les cadres n’ont pas choisi des critères appropriés ils risquent d’avoir des difficultés à estimer le rendement véritable de leur organisation.

Ainsi le taux de rentabilité traduit bien les résultats de l’entreprise dans son ensemble.

De même, la part de marché représente un bon critère pour évaluer le rendement du service de la commercialisation.

b-Établir des normes de rendement

Après que l’on a choisi les critères d’évaluation du rendement, on doit fixer avec précision les normes à respecter pour une période donnée

On retrouve de nombreux types de normes dans les organisations :

– Les normes de temps précisent le temps requis pour exécuter une tâche.

-Les normes de production précisent la quantité de biens ou de services que les employés doivent produire.

– Les normes de coût précisent le coût maximal qui devrait être engagé pour assurer la production des biens et services.

– Les normes de qualité définissent le niveau de qualité à maintenir dans la production des biens et des services.

– Les normes de conduite précisent les types de comportement des employés jugés acceptables.

Des limites de tolérance doivent souvent être établies en plus des normes. Ces dernières précisent le degré d’écart permis par rapport à la norme

c- Mesurer le rendement

Cette étape du processus de contrôle a pour objet de mesurer avec précision le résultat des efforts déployés par les employés

Pour évaluer le rendement, les managers ont besoin des informations qu’ils peuvent tirer de sources distinctes: les rapports écrits, les documents générés par ordinateur et les exposés oraux, l’observation personnelle du rendement des subalternes.

d- Comparer le rendement aux normes.

A cette étape, le manager compare essentiellement « ce qui est » à « ce qui devrait être ». Comme le rendement des êtres humains varie, le manager doit fixer des limites et d’apporter des correctifs lorsque le rendement est en dehors de l’écart acceptable. Si les étapes précédentes du processus de contrôle ont été effectuées correctement, il est assez aisé de comparer le rendement aux normes établies.

La comparaison est également plus facile si des normes quantitatives ont été fixées.

e- Prendre des mesures correctives.

A la dernière étape du processus de contrôle, le manager doit décider quelles mesures correctives (s’il y a lieu) doivent être prises. Il doit alors s’assurer que la cause réelle de l’écart par rapport à la norme a été mise à jour. Par exemple, si le niveau de production d’un certain produit est inférieur à la norme, il faut déterminer si la cause est d’origine humaine ou mécanique.

Le correctif à apporter dépendra de la cause de l’écart.

Au moment de comparer le rendement à la norme, le manager déterminera s’il est supérieur, conforme ou inférieur à la norme. Si le rendement excède la norme, le manager doit d’abord vérifier si la norme est raisonnable.

Une fois que cela a été fait, l’employé doit être félicité. Si le rendement est conforme à la norme, aucune mesure ne doit être prise.

Si le rendement est inférieur à la norme, les managers peuvent choisir l’une des options suivantes :

1) prendre une mesure corrective ;

2) modifier la norme ;

3) ne rien faire et espérer que les choses s’améliorent.

Conclusion

En guise de conclusion, on peut noter que le management se présente comme un ensemble de techniques qui doivent être maitrisées par le manager. Ce dernier grâce à ses qualités englobant certains de l’aspect de l’art devrait aboutir à un management qui ordonne les efforts, véhicule des valeurs et communique une vision de l’avenir parfaitement réfléchie.

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