Le processus de management stratégique

les entreprises doivent penser et gérer de manière plus stratégique. Plus spécifiquement, ils ont besoin d’un processus de management stratégique.

Le management stratégique constitue une des multiples disciplines qui sont issues de la stratégie et qui relie en même temps le management à la stratégie. Le management stratégique est considéré par plusieurs comme étant un outil de déclinaison de la stratégie.

Le management stratégique diffère des autres aspects de la gestion. Un manager est le plus souvent accaparé par des problèmes opérationnels, comme le maintien de l’efficience de la production, le management de la force de vente, le contrôle de la performance financière ou l’accroissement du niveau de service.

Ce pilotage opérationnel – qui absorbe l’essentiel du temps des managers – est indispensable au déploiement effectif de la stratégie ; mais ce n’est pas du management stratégique.

On distingue ainsi deux axes dans le management d’entreprise :

  • Le management stratégique qui concerne la gestion du marché en relation avec le potentiel de l’entreprise, approche qui privilégie la relation organisation/environnement. Autrement, Le management stratégique consiste à définir et à mettre en œuvre les orientations stratégiques de l’entreprise.
  • Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l’entreprise : définition de la structure organisationnelle, gestion de l’information, détermination des procédures et animation du personnel. Il s’agit d’une vision centrée sur le fonctionnement de l’organisation

le processus de management stratégique inclut en fait trois principales composantes :

  • Le diagnostic stratégique, grâce auquel on détermine la position stratégique de l’organisation ;
  • Les choix stratégiques, qui consistent à formuler les options possibles et à sélectionner l’une d’entre elle ;
  • Le déploiement stratégique, qui concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie retenue et la gestion des changements que ce choix impose.

Le processus de management stratégique : Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et compétences) et des attentes et influences des parties prenantes. Les questions que soulève l’analyse de ces trois éléments sont essentielles à la définition de la stratégie.

L’environnement : L’organisation évolue dans un contexte à la fois commercial, économique, politique, technologique, culturel et social qui peut être plus ou moins dynamique et plus ou moins complexe. Comprendre en quoi ce contexte affecte l’organisation implique à la fois une analyse des événements passés et une estimation de l’évolution future.

Certaines de ces variables sont à même de générer des opportunités pour l’organisation, alors que d’autres recèlent des menaces.

D’autres encore peuvent provoquer soit des opportunités, soit des menaces, selon les ressources détenues par l’organisation et la manière dont elle saura les exploiter. Cependant, le nombre de ces variables est généralement si élevé qu’on ne peut pas les analyser toutes. C’est pourquoi il est utile d’extraire de cette complexité une synthèse des forces environnementales réellement essentielles pour l’organisation ;

Les ressources et compétences de l’organisation lui permettent de construire sa capacité stratégique. Une manière de déterminer quelle est la capacité stratégique d’une organisation consiste à évaluer ses forces et faiblesses, c’est-à-dire ce qu’elle peut mieux ou moins bien faire que ses concurrents, ce qui lui procure un avantage ou un désavantage.

Il s’agit de définir l’impact des influences et des contraintes interne sur les décisions stratégiques. Dans certains cas, une ressource particulière – par exemple un emplacement exceptionnel pour un restaurant – peut être la source d’un avantage concurrentiel. Cependant, les compétences qui apportent un avantage concurrentiel décisif, qui sont généralement constituées de la combinaison de différents savoir-faire, aptitudes et comportements ;

La notion du gouvernement de l’entreprise est déterminante lors de l’élaboration de la stratégie : les parties prenantes de l’entreprise, leurs attentes et leurs pouvoirs influences grandement les choix de l’entreprise, c’est pourquoi il est primordial de bien connaître ses parties prenantes et d’en analyser le pouvoir afin de construire une stratégie qui tiens comptes des leurs attentes.

Le processus de management stratégique : Les choix stratégiques

Les choix stratégiques incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau des domaines d’activité stratégique ou à celui de l’entreprise dans son ensemble, ainsi que l’identification des orientations et des modalités de développement stratégique.

  • Il convient de faire des choix au niveau des domaines d’activité stratégique. Cela implique l’identification des fondements de l’avantage concurrentiel, que ce soit en externe (facteurs clés de succès de l’environnement) à l’en interne (capacité stratégique de l’organisation) ;
  • La stratégie au niveau de l’entreprise concerne la définition du périmètre d’activité global. Cela inclut les décisions sur le portefeuille d’activités et l’étendue des marchés couverts. Pour beaucoup d’organisation, le développement international constitue un élément clé de la stratégie d’ensemble.
  • Les stratégies peuvent suivre plusieurs orientations. Chaque entreprise choisie sa stratégie en fonction de plusieurs facteurs qu’elle seulement connait parfaitement, ou du moins elle est supposée les connaître et même les maîtriser. Tandis qu’une entreprise choisie une stratégie de croissance par exemple, une autre entreprise du même secteur peut choisir une toute autre stratégie.

Le processus de management stratégique : Déploiement stratégique

Le déploiement stratégique consiste à mettre en œuvre la stratégie. Il ne suffit pas seulement d’avoir l’idée ou d’élaborer un plan. La stratégie ne prend vraiment sens que s’il est réellement appliqué sur le terrain à travers des actions opérationnelles. Et pour ce, trois volets sont nécessaires :

  • La nature de l’organisation doit favoriser l’atteinte les objectifs attendus. Cela implique des choix de structure, de processus et de coordination, ainsi que des interactions entre ces trois éléments ;
  • Plusieurs leviers stratégiques permettent de faciliter le succès des stratégies, voire constituent le socle de ressources à partie duquel les stratégies sont élaborées, d’où la nécessité d’analyser la combinaison de technologie-information-savoir-faire ;
  • La stratégie implique le plus souvent la mise en œuvre de processus de changement. Il est primordial alors de connaître les freins de changement, de les analysés et surtout d’accompagner le changement pour lever ces freins.
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