Résumé sur les écoles de pensées en Management

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Résumé sur les écoles de pensées en mangagement : l’école classique, l’école des relations humaines et Synthèse des courants contemporains du management.

I- L’école classique de productivité

1- Le courant scientifique

TAYLOR et l’Organisation Scientifique du Travail (OST)

C’est lui qui se rend compte de la spécialisation des hommes et qu’il faut leur apprendre leurs tâches. Il a proposé l’Organisation Scientifique des ateliers pour augmenter le rendement (salaire au rendement).
  • Les principes :   
– L’étude des relations entre l’homme et la machine
– L’étude des mouvements de l’ouvrier afin de savoir le geste le moins fatiguant => augmentation du rendement
– Fractionnement des tâches (spécialisation)
– Séparation entre préparation et exécution
– Le principe du salaire au rendement
Contrôle au rendement
  • Les critiques :
La seule critique de l’OST est la déshumanisation du travail car on risque de créer un sentiment de lassitude chez le travailleur, et même on peut le remplacer par une machine ou un robot.

FORD et le modèle fordiste de la production

Il cherche à développer une consommation de masse en baissant les prix
  • Les principes :
– Travail à la chaîne : circulation des pièces sur une ligne de montage devant un groupe d’ouvriers fixé à leur poste de travail.
– La standardisation de la production : la production de grandes quantités d’un bien de même série ce qui permet de réaliser une économie d’échelle.
– Five Dollars a day : l’augmentation des salaires des ouvriers afin qu’ils seront eux même des consommateurs (consommation de masse)
Ce modèle était à l’origine du Boom industriel, mais il a montré ces limites pendant les deux crises pétrolières.

2- Le courant administratif

HENRY FAYOL distingue 6 fonctions principales dans l’E/se, mais il donne plus d’importance à celle administrative (management). Les 6 fonctions sont : technique, commerciale, financière, de sécurité, de comptabilité et administrative.
FAYOL met 5principes essentielles de la gestion administrative :
– Prévoyance : scruter et dresser le programme d’actions
– Organisation : constituer l’organisme matériel et sociale de l’E/se
– Commandement : fixer l’ordre de la hiérarchie et de la responsabilité
– Coordination : relier, unir, harmoniser tout les actes et tout les efforts de l’E/se
– Contrôler : veiller à que tout se passe aux règles établies et ordre donnés
Ces 5 principes sont regroupés en 4 composantes :
– Planification : définition des buts et les moyens pour les atteindre
– Organisation : coordination des ressources matérielles et humaines
– Direction : activation et direction des personnes de façon positive afin d’exécuter leur tâches d’une manière efficace et efficiente.
– Contrôle

3- Le courant bureaucratique de WEBER

Il estime selon une approche bureaucratique que l’établissement des structures et l’existence des procédures et de règles formalisées dans des documents participe à :
         – l’instauration d’un système de gestion rationnel
         – l’utilisation efficace des ressources
  • Les caractéristiques :
– Clarté de la hiérarchie
– Respect d’une discipline stricte
– Liberté du personnel
– Séparation entre l’homme et la machine
– L’emploi contractuel
– Système de compétence
– Sélection des candidats aux emplois
– Salaire fixe
– Promotion selon le jugement
On reproche à ce système sa rationalité selon laquelle : « tout peut être calculé et l’incertitude est éliminée »
L’école classique perçoit l’organisation comme une machine et l’homme comme un pion

II- L’école des relations humaines

1- MAYO et « l’effet HAWTHORNE »

Il a mené avec une équipe de chercheurs plusieurs recherches sur les hommes au travail. L’enquête la plus connue est celle du « test room » réalisée dans les ateliers de la Western Electric à HAWTHORNE.
– Objectifs : étude des liens entre la productivité d’un groupe expérimental (6ouvriers) et les conditions de travail.
– Résultats : en comparant les résultats du groupe expérimental à ceux d’un autre groupe témoin qui a bénéficié des mêmes améliorations, on a observé que le 1er groupe a pu maintenir le même niveau de productivité car les ouvriers ont senti leur importance (motivation).
– Conclusions : la productivité dépend des relations sociales existantes entre les membres du groupe et entre le groupe et la direction.
– Théories des relations humaines :
• La productivité des ouvriers est déterminée par leur capacité sociale
• La motivation non seulement économique
• La spécialisation n’est pas la façon efficace de la division du travail
• Les travailleurs réagissent en groupes

2- MASLOW et la pyramide des besoins

MASLOW classe les besoins de l’être humain sous forme d’une pyramide dont la base représente les besoins prioritaires et le sommet celui des besoins plus élevés. Quand les besoins primordiaux d’une personne sont satisfaits celle-ci cherchera à satisfaire les besoins supérieurs.
Mais parmi les limites de cette théorie c’est que le classement des besoins diffère d’une personne à une autre selon plusieurs critères tels que la culture ; la personnalité ; …etc.

3- LEWIN et la dynamique de groupe

Son étude avait pour but d’analyser le style du leader et son comportement lorsqu’il s’agit de :
– prendre des décisions
– répartir les tâches
– structurer son groupe en sous-groupe
– évaluer le travail réalisé
– participer aux activités du groupe
 LEWIN distingue 3 types de leader :
  • Autoritaire : il utilise des ordres pour diriger son groupe tout en restant loin de celui-ci.
  • Laisser-faire : il est peu impliqué et ne participe pas beaucoup dans les activités, mais il reste à la disposition de son groupe.
  • Démocratique : il participe dynamiquement aux activités du groupe afin de créer une sorte de motivation et d’encourager les membres de ce groupe à poser des suggestions.

4- HERZBERG et la théorie « bifactorielle » des besoins

Ces études ont porté sur la motivation des hommes en se basant sur la théorie de MASLOW. Il distingue deux de besoins :
  • extrinsèques (court terme) : les avantages que l’E/se offre à ses collaborateurs (salaire…etc.)
  • intrinsèques (motivation) : ils répondent aux besoins internes permettant au personnel de travailler de façon plus optimale.

III- Synthèse des courants contemporains du management

1- L’école Néoclassique ou empirique

L’école empirique est considérée comme un prolongement de l’école classique, elle se situe dans une optique à la fois empirique et normative.

ALFRED SLOAN et le concept de décentralisation :

Il a mis les concepts des E/ses décentralisées et des structures multidivisionnelles. Il a publié un ouvrage intitulé « my years in General Motors » où il explique la restructuration de cette E/se en divisions décentralisées agencées elles-mêmes en département autonomes.
Les apports de l’auteur aux pratiques managériales sont nombreux, ils concernent :
• La stratégie planifiée
• La décentralisation par division
• Structure multidivisionnelle
• Le contrôle de gestion par division
• Les débats contradictoires

Peter Ferdinand DRUCKER et les tâches principales du management

Il est considéré comme le « pape du management », il a fixé les trois tâches majeures du management :
• Fixation d’objectifs clairs : opérationnels ; motivants ; permettant la répartition du travail
• Etablissement d’un travail productif : une satisfaction au travail de toutes les personnes de l’E/se
• Gestion des impacts et des responsabilités sociales :
Pour compléter, DRUCKER a adressé 5 principes d’actions dédiés aux dirigeants à savoir :
• Déterminer les objectifs
• Analyser et organiser le travail en structures
• Assurer un rôle motivationnel et communicationnel
• Former les acteurs
• Piloter avec des normes élaborées
Il a mis en cause les principes tayloriens en préconisant des méthodes motivationnelles comme la direction par objectifs. On reproche à DRUCKER le fait de ne pas intégrer des approches physiologiques et ceux de la théorie des systèmes.

Octave GELINIER et les fondements de l’efficacité des E/ses

Il a fixé trois règles de base pour l’efficacité des E/ses : la concurrence, l’innovation, la finalité humaine. En plus de ces trois règles, l’E/se doit clarifier la politique générale et le chef doit bien diriger son groupe. L’auteur a souligné qu’il faut fixer des objectifs propres à chaque niveau hiérarchique avec une certaine complémentarité et en détaillant chaque objectif, en plus de l’instauration d’un dialogue entre les membres du groupe et leur chef.

BURNS & STALKER et la théorie de la contingence

Ils ont étudié l’influence de l’environnement sur l’E/se, et ils ont pu recenser 5 types d’environnement selon leurs effets sur l’E/se, en liant le taux de changement de la technologie et du marché de l’E/se à la stabilité ou la mouvance de l’environnement.
Ils ont distingué deux types de structures d’E/se et d’organisations :
  • Mécanique : adapté à des conditions d’environnement stables.
  • Organique : adapté à des conditions environnementales dynamiques.

2- L’école systémique

Ludwing Von BERTALANFFY et la théorie générale des systèmes

Il estime qu’il existe dans la nature des lois générales qui peuvent s’applique à tous les systèmes => analyse de phénomène complexes dont les éléments sont reliés.
Son hypothèses est que chaque entité est considérée comme un système composé de parties indépendantes et on peut distinguer deux types de système : ouvert ou fermé.

L’approche systémique et le management des organisations (FORRESTER ; LUSSATO …) :

Cette théorie essaie de convergence entre les différentes écoles de pensées et sciences. Selon cette approche, toute organisation est assimilée à un système ouvert de différents éléments cherchant à réaliser les objectifs fixés, et dont le fonctionnement dépend des interactions entre les éléments ou entre eux leur environnement. Cette approche met l’accent sur le « tout ».
Selon FORRESTER le système de l’E/se peut être analysé à travers 6 propriétés : concret, finalisé, organisé, dynamisé, régulé, de commande. Pour la régulation il précise 3 modes pour éviter les dysfonctionnements : par anticipation, par alerte, par erreur.
Selon J.MELESE, il faut présenter une méthodologie de description de l’organisation (Analyse Modulaire des Systèmes « AMS ») afin de cerner et saisir tous les problèmes de l’E/se qui est constituée de plusieurs parties (modules) interreliées.
Selon MINTZBERG, chaque organisation est constituée de 5 parties principales :
  • Le noyau opérationnel : accomplit le travail de base de l’E/se
  • Le sommet stratégique : composé des cadres supérieur
  • La ligne hiérarchique : constituée des cadres assurant le lien entre les deux autres parties
  • La technostructure : composé des personnes clés de la production, des finances, du personnel
  • Le soutien fonctionnel : composé d’unités spécialisées qui fournissent un soutien à l’E/se
Ces 5 composantes de l’organisation sont interreliées par 5 liens complexes :
  • Le système d’autorité formelle : relevant de l’organigramme de l’E/se
  • Les systèmes des flots régulés d’activités : le flot du travail opératoire, de contrôle, de l’information fonctionnelle
  • Le système de communication informelle
  • Le système de constellations de travail : liens entre les membres d’un même groupe
  • Le système des processus de décisions : selon la nature de décision implique des individus à  des niveaux hiérarchiques différents

3- L’école Japonaise du Management par la Qualité

Après la deuxième guerre mondiale le Japon était tout détruit, mais à cause de l’aide américain il a pu évoluer. ISHIKAWA  lui aussi a emprunté le cycle de contrôle de la qualité de DEMING, appelé aussi PDCA (Plan, Do, Check, Action)

ISHIKAWA et les sept outils de la qualité :

Il mettait l’accent sur la qualité comme une sorte de mouvement de masse au sein de l’E/se. Selon ISHIKAWA il y’a 7 techniques de résolution des problèmes :
  • Les feuilles de relevés : collecter et organiser les données existantes ou issues d’observation
  • Les histogrammes : représentation du fonctionnement d’un procédé, surveiller la conformité, suivre procédé.
  • Le diagramme de PARETO : fait apparaître les priorités
  • Les cartes de contrôle de SHEWART : observer, améliorer, en continu un procédé.
  • Le diagramme causes-effets : identifier, analyser et classer les causes d’un effet
  • Le diagramme de corrélation : déterminer l’existence d’une relation commune entre 2 groupes
  • Les graphiques : traiter les données, rendre l’information visible et claire et présenter les résultats

TAGUSHI et les dimensions optimales

Il propose des méthodes permettant de mieux déterminer les dimensions optimales des pièces et la conception optimale des processus de leur fabrication. Pour lui, tous les écarts par rapport à l’optimum peuvent entraîner des problèmes.

UENO et l’analyse de valeur

Il a importé l’analyse de la valeur au Japon dans les années 60, cette analyse étudié les fonctions que doivent assurer des produits et des services afin d’améliorer ces fonctions tout en diminuant leur coûts.

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