Le marketing business to business ou marketing B to B est le marketing des entreprises qui vendent à des professionnels : entreprises, administrations, artisans, professions libérales, associations, etc., par opposition au marketing de la grande consommation (marketing business to consumers ou marketing B to C) où acheteurs et consommateurs sont des individus et des familles
dans cet article on va présenter la définition et l’importance du marketing B to B, ses caractéristiques majeures, les quatre types d’approches marketing par destinataire final et ses typologies.
Table des matières
La définition et l’importance du marketing B2B
Définition du marketing B to B
Le marketing business to business est le marketing des organisations qui vendent des biens ou des services à d’autres organisations.
Ces organisations peuvent être des entreprises, des administrations, des associations, etc. On traitera ici essentiellement du marketing d’entreprise à entreprises. Ses principes et ses pratiques s’extrapolent facilement à d’autres types d’organisations.
Importance du marketing B to B
Il n’est pas facile de mesurer rigoureusement la dimension économique du marketing B to B.
Les statistiques fournies sur l’activité des entreprises ne tiennent souvent pas compte de la différence entre les chiffres d’affaires réalisés en B to B et en B to C alors que nombreuses sont les entreprises à avoir une double activité.
Il est donc difficile, voire impossible, de connaître précisément l’importance des activités B to B.
Il est tentant de préciser la frontière entre B to B et B to C en utilisant les caractéristiques des produits vendus aux entreprises. En effet, certains produits semblent hors de portée des particuliers car ils demandent :
• Une transformation ultérieure complexe. Ce sont, par exemple, les matières premières comme les minerais et le pétrole brut ou des produits « secondaires » comme la pâte à papier et les fibres synthétiques ;
• Un investissement financier élevé : avions de ligne, ou machines outils 3D à commande par ordinateur ;
• Une maintenance continue et complexe : centrale nucléaire, sous-marin ou haut fourneau.
Cependant, cette différenciation par la nature des produits atteint rapidement ses limites. De nombreux produits et services couvrent à la fois des besoins d’entreprises et de particuliers comme des ordinateurs et leurs périphériques, des peintures, des véhicules, des voyages, des produits de la banque et de l’assurance, etc
Les trois types de marketing B to B
Le marketing B to B de grande diffusion
Le B to B de grande diffusion s’adresse à une clientèle professionnelle mais en très grand nombre, à l’instar des TPE, professions libérales pour les fournitures de bureau et l’informatique, par exemple. Le grand nombre de clients potentiels permet alors d’utiliser de nombreux outils identiques à ceux du B to C, aussi bien pour les études de marché que pour les outils de communication et de vente.
Le marketing B to B récurrent
Le B to B récurrent, anciennement appelé «marketing industriel», est caractérisé par une relation continue entre le fournisseur et le client. Les produits/services proposés ne sont alors plus standard mais customisés, voire totalement dédiés à un compte clé.
L’équipement automobile illustre ce contexte. Si Valeo fournit l’équipement électrique de la Peugeot 308, les échanges d’informations, de produits ainsi que de transactions financières sont quasiment continus sur une période de plusieurs années.
Généralement caractérisé par un faible nombre d’acteurs (clients intégrateurs), ce contexte a permis de révéler les particularités de l’achat d’organisation avec l’importance des enjeux et des risques encourus ainsi que la complexité des influences concourant à la décision finale.
Le marketing de projet ou d’affaires
Le marketing de projet ou d’affaires est caractérisé par une relation non continue entre le fournisseur et le client et souvent par des procédures d’achat longues et complexes par appel d’offres. Du côté du fournisseur comme de l’acheteur, un plus grand nombre de personnes sont impliquées dans la préparation de l’affaire, dans la sélection de la solution puis dans le suivi du projet et l’après vent
Les quatre types d’approches marketing par destinataire final
Derrière l’appellation marketing business to business, différentes approches peuvent être définies en fonction de leur cible finale :
Le marketing B to B classique
«B to B classique », dont la cible reste l’organisation cliente sans qu’il soit possible d’identifier spécifiquement des bénéficiaires individuels (core BtoB), qu’ils soient internes ou externes à cette organisation. Par exemple, le carburant, l’électricité, les fournitures consommées pendant le processus de production, les services financiers ou informatiques servent non pas un responsable ou un département en particulier mais bien l’organisation dans son ensemble.
Le marketing B to B to E
«B to B to E», qui se réfère à l’approche allant jusqu’aux employés de la structure cliente, privée ou publique. Il s’agit de biens et de services qui sont bien vendus à l’organisation mais qui, au final, sont utilisés ou consommés individuellement et professionnellement par des employés utilisateurs.
Ce contexte s’illustre notamment par les EPI (équipements de protection individuelle : lunettes, gants, chaussures de protection, tenues de travail…), les véhicules de fonction et les services avec, notamment, la restauration d’entreprise ou les prestations de santé, de retraite et de formation.
Le marketing B to B to C
«B to B to C», qui cible les clients consommateurs des produits finis fabriqués par l’organisation cliente. Les ingrédients, de la farine biologique à la fibre d’élasthanne, mais aussi les emballages, les composants comme les microprocesseurs et les petits équipements de l’automobile ou du bâtiment relèvent de cette catégorie. Ces produits peuvent se prêter à un co-branding vertical réunissant la marque du fournisseur et la marque de l’intégrateur.
Contrairement au cas présenté dans la catégorie suivante, l’acheteur final achète lui-même le bien qu’il sera le seul avec son entourage à utiliser, qu’il s’agisse d’un produit alimentaire, d’un vêtement, d’un véhicule ou même d’un logement.
Le marketing B to B to U
«B to B to U», qui cible non pas un consommateur mais un utilisateur (parfois appelé usager dans le cas des services publics).
Contrairement à la situation «B to B to C», l’utilisateur est dans une certaine mesure «passif» puisqu’il ne peut intervenir directement dans le processus de choix du bien mis à sa disposition.
Dans la plupart des pays, l’organisation directement cliente dans ce type de transaction «B to B to U» est en général une collectivité locale ou un gouvernement qui relève du Code des marchés publics et qu’il est convenu d’appeler alors administration, d’où l’utilisation de l’acronyme B to A (ou parfois B to G pour Gouvernement). Puis le bien ainsi acquis est utilisé par l’utilisateur final (U).
Il peut s’agir d’équipements lourds de transports en commun (tramways, bus, métros, trains à grande vitesse, hélicoptères et avions) mais également d’équipements correspondant aux services publics de santé (hôpitaux publics), d’éducation (écoles, lycées, universités), de loisirs, sportifs (stades, gymnases, piscines, palais des sports) et culturels (salles de spectacles, salles de congrès, musées…).
Dans ce contexte B to A to U, l’utilisateur final n’achète pas un bien de façon individuelle, mais il le « loue » de façon provisoire en payant un ticket d’accès, un droit d’usage ou un impôt.
Les caractéristiques majeures du marketing B to B
Des clients moins nombreux qu’en B to C
souvent hétérogènes et influents En B to C, les clients des grandes entreprises comme Nestlé, Coca-Cola, Disney… se comptent en millions, parfois en centaines de millions. En B to B, l’échelle est considérablement réduite.
Certaines entreprises ont un nombre très restreint de clients. Latécoère, fournisseur d’aérostructures et de câblage embarqué est très lié à Airbus.
Dans les marchés grand public, les motivations et les comportements d’achat et de consommation sont souvent stéréotypés et au sein des segments de marché, on trouve une clientèle avec des attentes homogènes.
En marketing B to B, une entreprise ne peut avoir que quelques dizaines de clients mais qui ont des problématiques très variées ce qui suppose des solutions adaptées à chaque cas.
Dans les marchés grand public, les consommateurs ont globalement du pouvoir au sens où l’activité des entreprises dépend de leurs achats mais le pouvoir de chaque client est très limité, voire nul.
En revanche, le marketing B to B se caractérise parfois par des situations d’oligopsone (un marché ayant très peu de clients), voire de monopsone (marché avec un seul client), qui peuvent mettre les fournisseurs en position de très grande dépendance. Cela se traduit en général par une faible rentabilité (le client important a un fort pouvoir de négociation) et une grande vulnérabilité aux variations cycliques, voire aux humeurs des clients.
Il n’est pas rare de voir un client prendre le contrôle de son fournisseur comme ce fut le cas lorsque PSA acheta Faurecia, un sous-traitant majeur dans l’automobile qui fabrique de multiples composants comme les sièges ou les tableaux de bord.
Les alternatives stratégiques de ces fournisseurs sont alors limitées :
• Ils peuvent chercher à minimiser cette tutelle en diversifiant leurs marchés. Cette diversification peut être organisée pour couvrir à la fois un segment de clientèle très concentré et des segments très fragmentés (multiples clients de faible importance unitaire), au prix d’une stratégie marketing et d’une organisation plus complexes.
• Ils peuvent essayer de créer un contre-pouvoir en rendant le client quasi-exclusif aussi dépendant que possible, en prenant, par exemple, la responsabilité complète d’un projet, d’un produit ou d’une de ses composantes majeures.
Si certains marchés B to B ne sont composés que d’un ou de quelques acheteurs, d’autres, en revanche, comportent de très nombreux clients. C’est le cas des entreprises qui ont des marchés d’artisans, des marchés de service composés d’entreprises ou de collectivités multiples ou encore des marchés composés de clients très diversifiés allant du particulier à la multinationale comme la livraison express des colis (Fedex, DHL, TNT…).
Les entreprises du B to B s’organisent pour traiter des marchés très différents en dissociant l’activité « grands comptes » de celle des petites entreprises et des professions indépendantes. Chaque activité a un département marketing et des équipes commerciales spécifiques.
La notion de filière
La demande des entreprises placées en aval d’une «filière» détermine le niveau d’activité de celles situées en amont. Ce chaînage industriel correspond à la notion de «demande dérivée ». Le succès du produit fourni est étroitement lié à celui du produit que réalisera le client.
Un composant électronique ou une fibre textile, par exemple, n’ont de sens que par rapport au système d’antiblocage des roues d’un véhicule ou au type de sous-vêtements qui seront produits à partir d’eux. Ainsi, la demande du produit ou du service industriel dépend de la demande du produit suivant dans lequel le premier va être :
• incorporé (ingrédients, matières premières…);
• assemblé (composants, pièces détachées…).
Ou pour la production duquel il doit être :
• consommé (lubrifiants, produits énergétiques…);
• utilisé (bureautique, machines-outils, véhicules de transport…).
Le terme de filière provient de la présentation verticale souvent utilisée pour symboliser l’ensemble de la chaîne de production, du matériau de base au produit fini (voir figure 2 ).
Cette vision verticale présente certes des vertus pédagogiques, mais elle doit cependant être largement nuancée car, au-delà de ce chaînage, chaque acteur imbriqué est simultanément en présence de plusieurs interactions avec de nombreux partenaires situés en amont, en aval, mais aussi horizontalement, au même échelon industriel.
En effet, au sein de la filière chaque acteur se trouve lié, par exemple pour des fournitures périphériques, à d’autres fournisseurs situés hors de celle-ci : on parle alors de demande conjointe. Il résulte de ce contexte que la notion de filière voisine très souvent avec celle de réseau en business to business.
Des solidarités se forment au sein des filières (dont la teneur demeure très variable toutefois selon la culture et le poids des acteurs impliqués), et de véritables systèmes d’influence peuvent entourer le déroulement de procédures d’achat, en particulier dans le mode projet.
Ce chaînage fournisseur/client entraîne deux principales conséquences : la dépendance à l’égard des activités situées en aval de la filière et la possibilité d’action à plusieurs niveaux
L’influence de l’aval sur l’amont (la demande dérivée)
Dans de telles filières, la demande du client final a une influence sur les acteurs amont de la chaîne de valeur. Chaque élément de cette chaîne est en interaction avec les autres.
N.B : Pour comprendre le marketing d’une entreprise B to B, il faut reconstituer la filière à laquelle elle contribue, situer sa place
dans la filière et analyser le rôle de l’aval et de l’amont sur les marchés de l’entreprise.
Afin d’anticiper les variations qualitatives et quantitatives de la demande, les acteurs situés en amont doivent savoir lire les signes donnés par les acteurs situés en aval. Cette compréhension est difficile car la longueur, la complexité de la chaîne de valeur et les différents intérêts des acteurs créent à la fois de l’inertie et de la distorsion dans la diffusion de l’information.
L’influence de l’amont sur l’aval
Parce que la demande finale influence les ventes des acteurs en amont de la filière, les entreprises B to B adoptent parfois un type de marketing original en ce sens qu’il ne se focalise pas uniquement sur leurs clients directs. Cette approche peut prendre deux formes.
L’entreprise développe une expertise sur les clients du client
Dans cette première approche, l’entreprise se dit qu’elle servira au mieux ses clients en comprenant de façon beaucoup plus fine les besoins et les comportements des clients de ses clients. Il s’agira pour elle de développer un marketing d’étude non pas seulement sur ses propres clients, qui sont des entreprises (qui sont-ils, quels sont leurs besoins, comment les segmenter… ?), mais bien sûr les clients de ses clients.
La connaissance affinée des clients situés en aval dans la filière leur permet soit de mieux conseiller leurs clients et de leur apporter ainsi une aide et un service supplémentaire, soit d’adapter leur offre et de convaincre leurs clients que cette adaptation leur permettra d’être plus performants. Dans les deux cas, l’entreprise utilise la connaissance des acteurs situés en aval pour influencer ses relations avec ses clients directs.
Exemple
Faurecia est un équipementier qui a comme clients directs des constructeurs d’automobiles pour lesquels il produit des tableaux de bord, des sièges, etc. Mais Faurecia pratique en plus un marketing d’étude auprès des particuliers utilisateurs de véhicules pour proposer aux constructeurs des améliorations significatives.
L’entreprise s’adresse directement aux clients du client
Cette deuxième approche est plus hardie, puisque l’entreprise adopte une politique de communication qui s’adresse directement au client final. Il s’agit d’une stratégie pull au travers de laquelle l’entreprise cherche à créer une demande de la part du consommateur, client de son client. La spécificité de cette stratégie pull est ici que le client de l’entreprise est un producteur intermédiaire, qui transforme son produit, et non pas simplement un distributeur qui le met à la disposition des clients.
Dans ce cas de figure, l’entreprise fait la promotion de sa marque auprès des consommateurs. Lycra, Teflon, Goretex, Corian sont des exemples de marques d’entreprises B to B aujourd’hui bien connues des consommateurs. Les producteurs mettent en avant ces marques auprès des consommateurs : Goretex ou Lycra sont présentées sur les étiquettes des vêtements, Corian est présent dans les magazines de décoration pour vanter les applications de ce matériau dans la cuisine ou la salle de bain
- Les freins à la stratégie d’influence de l’aval
Jusqu’où les acteurs en amont peuvent-ils influencer les acteurs en aval de la chaîne ? Des réussites comme celles d’Intel peuvent faire naître de grands espoirs mais il ne faut pas méconnaître les spécificités de ces réussites et les grandes difficultés qui peuvent s’y opposer.
La difficulté à influencer les acteurs aval est particulièrement grande lorsqu’existent de véritables « barrières de banalisation » créées par des produits non différenciables. Goretex ou Intel vendent des produits différenciés, qui peuvent être identifiés comme tels par les consommateurs.
Il n’en va pas de même quand le produit commercialisé est faiblement différencié, ou quand le consommateur final ne le voit pas, parce qu’il a été transformé ou qu’il s’agit d’un moyen de production.
Pour de tels produits, l’entreprise peut rompre un tant soit peu la « barrière de banalisation » en cherchant à se différencier sur d’autres éléments de l’offre tels que les services associés, la chaîne logistique, etc
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