La stratégie de diversification

Jusqu’au début du siècle dernier, toutes les entreprises, quelle que soit leur taille étaient spécialisées dans leurs secteurs respectifs. C’est à cette époque qu’une nouvelle stratégie de développement a fait son apparition : la stratégie de diversification.

Il s’agit là d’un type particulier d’orientation, qui ne se contente alors plus de simplement d’adapter son activité aux différentes évolutions technologiques, mais bien d’élargir son portefeuille d’activités.

Définition de la diversification

La diversification s’oppose à la spécialisation qui consiste pour l’entreprise à demeurer dans un domaine d’activité stratégique. Lorsqu’une entreprise s’éloigne de son domaine d’activité stratégique, elle est supposée se diversifier.

La stratégie de diversification repose sur le fait de développer ou d’acquérir de nouvelles activités, ou de les étendre sur de nouvelles zones géographiques.

Elle désigne l’élaboration de produits innovants sur des marchés nouveaux.

En pratique, le terme de diversification recouvre des réalités très différentes. Ainsi, on parle souvent à tort de diversification lorsque :

  • Nestlé lance une barre chocolatée pour une nouvelle cible ; en fait, c’est une diversification exclusivement marketing ;
  • Danone rachète une nouvelle eau minérale.

Ces exemples montrent que l’opposition spécialisation/diversification, loin d’être dichotomique, doit être abordée au travers d’un continuum. En effet, dans certains cas, la nouvelle activité est très voisine des activités actuelles et seules changent quelques variables techniques et/ou marketing, on peut parler de diversification au sens du terme.

Dans d’autres cas, le marché n’est pas le même, la technologie est fondamentalement différente. Le changement de métier requiert l’apprentissage de très nombreuses nouvelles compétences, il faut parler de diversification stratégique.

En fait, l’importance de la diversification doit être appréciée au regard du changement de métier résultant de la nouvelle activité. (Figure 1).

La stratégie de diversification
Figure1 . Le continuum spécialisation-diversification

On oppose également la diversification liée (dans un secteur qui présente un lien avec l’activité principale) et la diversification non liée (dans un domaine sans aucun lien avec l’activité principale).

Plus le changement de métier est important, plus les compétences à acquérir sont nombreuses, plus les spécificités du nouveau domaine sont grandes du fait de la « distance » entre l’ancien et le nouveau métier, plus le temps d’apprentissage sera conséquent.

Les risques pris par l’entreprise qui se diversifie sont probablement d’autant plus importants qu’elle s’éloigne de son métier d’origine (tableau 1). Il est cependant vrai que l’entreprise spécialisée sur un secteur en déclin court également des risques.

Spécialisation Diversification

Changement du métier

faible

très fort

Compétences à acquérir

Peu nombreuses

Nombreuses

Distance entre l’ancien métier et le nouveau

limitée

Considérable

Durée de l’apprentissage

Courte

longue

Risques

réduits

importants

Tableau 1 : Les caractéristiques opposées des stratégies de spécialisation et de diversification

La diversification peut se représenter par une « étoile ». On mesure l’ampleur de la diversification par la distance qui sépare le nouveau métier de l’ancien sur les différentes dimensions du métier. (Figure 2)

La stratégie de diversification
Figure2 . L’étoile de la diversification

On mesure l’ampleur de la diversification par la distance qui sépare le nouveau métier de l’ancien sur les différentes dimensions du métier. Si l’on considère que le métier d’une entreprise se définit par une série de compétences : client, produit, technologique, distribution, géographique, réglementaire, culturelle, communication, etc., plus l’étoile sera large, plus l’entreprise s’éloignera de son métier ou de ses métiers.

Les typologies de diversifications  

Selon Igor Ansoff,  , une diversification se doit de suivre un schéma logique. Elle dépend en effet de différents facteurs. Il définit quatre types de diversification : concentrique,  conglomérée : horizontale, et verticale,

Diversification concentrique (liée)

qui suit le principe : « L’union fait la force »

a. définition de la diversification concentrique

Cette forme de diversification se caractérise par différentes étapes successives. En effet, l’entreprise suit un schéma logique de diversification progressive.

Elle propose tous d’abord de nouveaux produits ou services pour une clientèle identique.

Bien souvent, ces produits ont une technologie complémentaire aux activités existantes, puis, par la suite, assimilant de nouveaux métiers, vise une nouvelle clientèle. Il y a un transfert de compétences clés.

Prenons l’exemple d’une entreprise de literie (fabrique et vend des lits)

Proposant initialement une gamme étendue, elle intègre alors des nouveaux services : montage (des lits) et livraison. Ceci représente la première étape d’une diversification concentrique, en effet elle vise une même clientèle par le biais de nouveaux produits ou services.

Par la suite, l’entreprise s’engage dans la réalisation de meubles. Elle est donc nécessairement passée par l’apprentissage d’un nouveau métier, et ainsi, cible une nouvelle clientèle.

b. Avantages et inconvénients de la diversification concentrique

Avantages :

  •  Compétences communes entrent dans la composition de plusieurs métiers différents permettant de compenser l’handicap concurrentiel sur un DAS : Diminution du risque, car il est réparti
  •  Amortir les savoirs-faire sur des activités différentes (Lesieur-cristal a, notamment, recours à son expertise commerciale, acquise sur les huiles – compétences en matière de distribution, en matière de compagnes promotionnelles ou publicitaires, notoriété, gamme suffisamment large, etc.- pour vendre de nouveaux produits : les savons) : Recherche de synergie
  •  Flexibilité pour répondre à des conditions changeantes du marché

Inconvénients :

  • Problèmes nouveaux de gestion du fait de l’addition de nouvelles activités : c’est la « complexité additionnelle créée » selon Peter DRUKER 1974
  •  Risque de dispersion des ressources, notamment financières
  •  Exigences fortes en termes de dispositifs organisationnels

Diversification conglomérée (non liée)

part du principe : »Il ne faut pas mettre tous ces œufs dans le même panier »

a. Définition de la diversification conglomérée

Elle se traduit par un engagement des activités de plus en plus distinctes. En effet, les activités développées n’ont généralement aucun lien entre elles. De ce fait, elle visera des marchés très séparés. L’entreprise s’engage sur un marché dont elle  n’a aucune expérience.

Cette stratégie assure une limitation des risques. En effet, elle réduit tout risque de propagation en cas de difficultés sur une activité. De plus, une compensation peut s’opérer entre activités.

Une activité en bonne santé peut se voir sauvée par la réussite d’une autre.

Par exemple, le groupe français  Bouygues est présent dans le secteur du BTP (Bâtiment et travaux publics) et de la téléphonie mobile. On peut également citer le groupe Virgin qui s’occupe de distribution de produits culturels (livres, disques, etc.), mais aussi d’agroalimentaire (boissons).

b. Avantages et inconvénients de la diversification conglomérée

Avantages :

  • La croissance d’un DAS compense le déclin d’un autre : ainsi une entreprise dont le DAS comporte peu de perspectives de développement choisira de s’engager dans un secteur prometteur pour réduire les risques liés à la dépendance par rapport à un secteur d’activité unique
  • Le conglomérat consiste à réaliser des plus- values boursières sur des entreprises sous- valorisées et confrontées à d’importants défis stratégiques : l’objectif est de réussir en exploitant une logique non industrielle dominante commandée par une seule logique financière
  • Bénéficier des complémentarités et des effets de synergie (notamment au niveau de l’image entre les produits d’hygiène et de nettoyage par exemple)

Inconvénients :

  • Problème de contrôle des multiples divisions opérationnelles : pas d’effet de synergie car les activités sont différentes
  • Absence de cohérence stratégique, de complémentarités entre les activités, empêche le développement de toute synergie, facteur d‘amélioration de la rentabilité

la stratégie d’intégration horizontale

a. définition de l’intégration horizontale

Cette diversification se traduit par la production et le développement de nouveaux produits. Cependant, les technologies et moyens de productions restent identiques. Ainsi, l’entreprise élargit sa gamme de production. De plus, la clientèle reste inchangée. De ce fait, l’entreprise a déj{ les connaissances ainsi qu’une expérience dans le marché dans lequel elle s’immisce.

La diversification horizontale assure une certaine sécurité à l’entreprise. En effet, ayant déjà une certaine connaissance, voir maîtrise de son marché et de sa clientèle, elle assure une meilleure distribution des risques.

Intégration horizontale

Par exemple, Ducros a tout d’abord commencé son activité par la commercialisation d’herbes de Provence. L’entreprise proposa alors par la suite épices et arômes, répartissant ainsi ses revenus sur plusieurs produits. Les mauvais résultats de la vente d’un des produits ne mettent ainsi pas l’entreprise en danger. Cet élargissement de gamme, par le biais de nouveaux produits visant la même clientèle illustre la diversification horizontale.

De plus, dans la majorité des cas, ce type de diversification n’impose aucun apprentissage. En effet, la nouvelle activité a bien souvent un lien technologique avec les précédentes (exemple de Ducros).

Cependant, dans le cas contraire, elle nécessite la maîtrise de métiers différents.

b. Intégration horizontale et synergies

Selon Igor Ansoff, des synergies existent si la valeur de l’ensemble des actifs d’une entreprise excède la somme de celle de chacun d’eux.

Au niveau des activités, on dispose d’une définition très voisine: on parle de synergie lorsque la performance générée globalement par plusieurs DAS est supérieure à la somme des performances qui auraient résulté de l’exploitation isolée de chacun de ces DAS. Elle se résume par la formule 1+1=3

c. Avantages et limites la stratégie d’intégration horizontale

Parmi les avantages:

  • On parle d’avantage de l’intégration horizontale quand la production commune de deux bien différents est moins coûteuse que leur production séparée.
  • La défense contre des produits de remplacement.
  • Réduction de la concurrence.
  • Répondre aux attentes du client.
  • Pouvoir accrût de négociation. Obtenir plus de force vis-à-vis des fournisseurs ou des clients importants.

Trois limites principales sont reconnues à l’intégration horizontale :

  • Le partage des savoirs et des compétences, ce qui pose un problème dans le contexte d’hyper-compétition actuel ( il faut aller plus vite que les concurrents, et l’environnement évolue rapidement). Ce partage est d’autant plus délicat à mettre en œuvre que les managers sont souvent très occupés à gérer le quotidien de l’entreprise.
  • Pour que le partage soit efficace, il est nécessaire que les collaborateurs soient convaincus de son utilité. Or, les managers ne le sont pas forcement: cela leur prend du temps, ils peuvent considérer les autres employés comme des concurrents, le partage n’est pas une activité rémunérée…
  • De manière plus générale, la mise en relation de différentes structures au sein d’un même groupe pose nécessairement des problèmes de coordination, même si les individus sont de bonne volonté (circulation des informations, mise en place de procédures, constitution d’un langage).

La stratégie d’intégration verticale

Tous d’abord nous allons définir la stratégie d’intégration verticale, avant d’en exposer les principales caractéristiques, ainsi que les avantages et inconvénients.

a .Définition de l’intégration verticale

L’intégration verticale signifie, pour une entreprise, posséder des (DAS) domaines d’activité stratégique complémentaires au sein d’une même filière de production. Par filière, on entend la succession des activités qui rythment la vie du produit, depuis la phase de conception jusqu’à celle du service après-vente.

L’intégration verticale correspond à une prise de contrôle dans une même filière d’activité grâce à l’acquisition d’un fournisseur ou d’un client. C’est l’action adjoindre à l’activité propre d’une entreprise les activités qui rattachent dans le cycle de la fabrication des produits.

Alors une entreprise est dite verticalement intégrée si elle contrôle plus d’un des stades successifs de production d’un bien. L’intégration verticale se rapporte au degré d’intégration entre la chaîne de valeur d’une entreprise et les chaînes de valeur de ses fournisseurs et distributeurs.

La complémentarité provient de l’aval. Mais elle peut également être recherchée vers l’amont, comme l’illustre le schéma  suivant : La stratégie d’intégration verticale :

L'intégration verticale

b.  Fondements théoriques de l’intégration vertcale

Les décisions concernant l’intégration verticale trouvent leurs fondements dans la théorie des coûts de transaction.

A la fin des années 1970, Williamson  met en place les premiers paramétrages donnant ainsi naissance à la théorie de la firme.

Williamson considère que l’existence de coûts lors de toute transaction entre deux partenaires (client/fournisseurs, producteur/distributeur…) conduit la firme à recourir à l’intégration verticale.

Les coûts de transaction se composent : de coûts ex ante, qui recouvrent les coûts de prospection, liés à la recherche et à la sélection du partenaire, et les coûts relatifs à la négociation et à la rédaction du contrat; de coûts ex post, constitués de coûts relatifs à la bonne exécution du contrat et de coûts de renégociation éventuelle si le contrat s’avère incomplet ou inadapté à une nouvelle situation.

L’analyse transactionnelle considère trois facteurs  influençant la formation de coûts de transaction et permettant de différencier les transactions :

la spécificité des actifs : D’abord Comme l’indiquait Ghertman (1994). «La spécificité des actifs influence donc le résultat des transactions en termes de choix stratégiques et des coûts de production. Plus les actifs seront spécifiques à une transaction entre deux partenaires, plus l’un et l’autre seront prêts à faire des investissements importants qui permettront des choix technologiques d’avant-garde et donc des économies d’échelle et de champ».

Autrement dit certaines transactions portent sur des investissements en actifs à caractère général (standardisés), d’autres peuvent au contraire porter sur des investissements à caractère spécial (actifs spécifiques). La mise en place de tels investissements, si elle permet de réduire les coûts de production, n’en demeure pas moins risquée «en ce sens que des actifs spécialisés ne peuvent pas être redéployés sans perte de valeur productive en cas d’interruption ou d’achèvement prématuré des contrats». (Williamson 1985), Par conséquent, la firme choisira d’intégrer la transaction.

L’incertitude des transactions : cette incertitude relative à l’action des agents n’est  importante que si la transaction porte sur des actifs spécifiques. En cas de rupture du contrat entre un client et son fournisseur, l’incertitude n’a aucune influence significative si la transaction concerne un actif standardisé. En présence d’actif spécifique, dans la mesure où seul un petit nombre de fournisseurs est susceptible de proposer l’actif, le préjudice consécutif à une rupture prématurée du contrat serait important pour le client (coûts de transfert élevés), d’où son intérêt à internaliser la transaction.

la fréquence des transactions : dès lors que des investissements en actifs spécifiques sont nécessaires, une forme d’organisation particulière (la firme), et donc un engagement financier élevé, s’imposent. Ce coût ne se justifie que si la transaction est importante et si sa fréquence est élevée, afin de pouvoir l’amortir.

Selon Williamson, l’intégration est pertinente lorsque la fréquence des relations, leur incertitude et la spécificité des actifs sont élevées. Dans le cas inverse, il est préférable de s’en remettre au marché.

c. Les types d’intégration verticale

L’intégration vers l’amont ou vers l’aval se traduit par l’acquisition de nouvelles compétences et par un renforcement du potentiel concurrentiel de l’entreprise dans son activité d’origine .

  •  L’intégration vers l’amont :

L’entreprise vise à protéger ses sources d’approvisionnement. Par exemple, si les matières premières connaissent des fluctuations de prix importantes, il est préférable pour l’entreprise de racheter son fournisseur afin de profiter de prix de cession interne plus intéressants.

Le développement de l’activité peut aussi conduire à intégrer afin de diminuer la dépendance vis-à-vis des fournisseurs.

Lorsque la qualité d’un produit est liée fortement à celle de la matière première, l’entreprise a intérêt à détenir en propre son fournisseur. Elle peut alors proposer une offre différenciée et accroître son avantage concurrentiel.

  •  L’intégration vers l’aval :

L’entreprise vise à maîtriser ses débouchés, à contrôler son réseau de distribution, et à fiabiliser l’image de son produit. L’intégration vers l’aval permet aussi d’être en prise direct avec le marché et les clients et de réagir plus rapidement aux fluctuations de la demande.

d. Caractéristiques de l’intégration verticale

Nous avons déjà vu qu’il existe deux stratégies d’intégration verticale :

  • Intégration amont: être présent sur un DAS fournisseur;
  • Intégration avale: être présent sur un DAS client;

Ces stratégies peuvent être menées de plusieurs façons :

  • Soit l’entreprise développe elle-même les actifs nécessaires aux activités en avant ou en amont (croissance interne);
  • Soit elle décide de racheter directement des sociétés clientes ou fournisseurs (croissance externe);
  • Soit elle recourt à des partenaires en privilégiant une logique d’alliance avec ces clients ou fournisseurs. Les partenariats et alliances sont davantage utilisés pour mettre en œuvre une forme atténuée d’intégration verticale (intégration des systèmes d’information).

En règle générale, on parle d’intégration verticale dans le cas où une entreprise incorpore la chaîne de valeur d’un fournisseur ou d’un client à sa propre chaîne de valeur.

E. Avantages et Inconvénients de la stratégie d’intégration verticale

les avantages de l’intégration verticale amont et aval sont les suites :

Avantages respectifs de l’intégration verticale :

  • Intégration vers l’aval:
  • Posséder une clientèle captive (sécuriser les débouchés);
  • Disposer d’une meilleure information sur les attentes du marché.
  • Lutter contre la puissance des grands distributeurs en développant son propre réseau de distribution.
  • Intégration vers l’amont:
  • être sûr de recevoir des matières premières ou des produits semi-finis correspondant exactement à ses attentes (sécuriser ses approvisionnements).
  • Abaisser les coûts de contrôle (Exemple: vérification des produits à la livraison)
  • Ne pas payer le sur coût engendré par un autre fournisseur cherchant à maximiser sa marge.
  • Augmenter son pouvoir sur ses concurrents.

Avantages communs de l’intégration verticale en avant et en amont:

  • Avantages d’échelle: Si l’intégration verticale permet d’augmenter la production à partir des mêmes coûts fixes, le coût unitaire de production diminue.
  • Avantages de champ: Si l’intégration verticale se traduit par la mise en commun de plusieurs facteurs de production, des économies émergent.

Les inconvénients

L’intégration verticale présente également quelque inconvénient qu’il convient de signaler.

Ce sont les multiples facteurs rigidité qui caractérisent le fonctionnement de l’entreprise intégrée:

  • Une modification de la structure des coûts dans le sens d’un accroissement de la part des frais fixes qui augmente la sensibilité de l’entreprise au risque conjoncturel.
  • Une renonciation aux avantages potentiels du changement de partenaires au plan de l’approvisionnement et des débouchés.
  • Une réelle difficulté à sortir de la filière choisie en raison de la spécialisation des actifs associés à l’intégration amont.

Les motifs de diversification

De nombreuses entreprises font le pari de se diversifier. Il y a plusieurs raisons qui peuvent pousser une entreprise à se diversifier. Il faut de prime abord noté que les entreprises qui se diversifient peuvent être dans des situations économiques fort différentes.

Soit elles sont en bonne santé et la diversification se situe dans une perspective de croissance,

Elle traduit la mise en œuvre d’une stratégie de développement ; soit elles sont en difficulté, et dans ce cas la diversification vise au redressement. Il est clair que les chances de succès ne seront pas les mêmes (tableau 2).

Le contexte de diversification
Tableau 2 . Le contexte de diversification

Il y a plusieurs raisons qui peuvent pousser une entreprise à se diversifier, on peut plus précisément identifier neuf motifs de diversification

Tableau 3. Les motifs de diversification

Les Motifs de la diversificationIllustrations
1. Gestion du portefeuille d’activitésRépartition des risques.
Investissement vers des DAS plus rentables ou plus dynamiques. . Compensation du déclin d’un DAS.
Compensation de la saisonnalité d’un DAS.
2. Valorisation de compétences distinctivesTechniques : l’entreprise valorise dans un autre secteur ses brevets ou un savoir-faire spécifique.
Commerciales : l’entreprise valorise son image sur un autre marché.
3. Recherche de synergiesSur toutes les fonctions de l’entreprise.
4. Investissement de ressources excédentairesFinancières : l’entreprise se diversifie pour placer ses excédents issus de DAS « vaches à lait ».
Humaines : l’entreprise se diversifie pour utiliser des effectifs devenus excédentaires.
Techniques : l’entreprise se diversifie pour « faire tourner » un outil de production devenu surdimensionné.
5. Constitution d’avantages concurrentielsIntégration amont ou aval afin d’acquérir un avantage concurrentiel (sécurité d’approvisionnement ou de débouché) ou volonté de réduire le pouvoir de négociation d’un fournisseur ou d’un client. . Rachat d’un fournisseur ou d’un client d’un concurrent, pour le contourner.
6. Saisie d’opportunitésRachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs, clients, concurrents, entreprises voisines.
7. Ressorts psychologiques des dirigeantsMégalomanie de dirigeants grisés par un succès dans le DAS d’origine.
Caractère valorisant des diversifications pour des cadres de direction.
8. ObligationsRachat d’un fournisseur unique en difficulté ou d’un client en faillite
9. PouvoirInvestissement dans les médias pour développer son pouvoir d’influence.

 

V. Les voies de la diversification : ou les modes de diversification  

Il existe quatre différents modes de diversification. Ces différents types résultent de la taille et de la situation de l’entreprise, mais aussi des conjonctures du moment. Il est en effet, afin de s’assurer de la réussite de la diversification choisie, nécessaire d’analyser les potentiels des différents marchés et secteurs ainsi que leur rentabilité.

Il est bon de saisir les occasions de reconversions possibles. Il y a effectivement des temps plus propices, des situations conjoncturelles qui favorisent la reconversion vers certaines activités.

Il est enfin nécessaire de remarquer la présence de synergies exploitables.

  • La première méthode est dite de placement. Cette diversification met en avant les entreprises en bonne santé financière, dominant leur marché respectif. La diversification de placement réside dans l’investissement. lorsqu’une entreprise dégage des profits importants, elle peut se réinvestir une partie dans d’autres activités qui lui permettront d’augmenter sa rentabilité et ses profits.

Elle est réservée aux entreprises « riches » et bien positionnées sur leur marché.

  • diversification de confortement: certaines entreprises éprouvent le besoin de conforter leur position sur un marché instable notamment dans des activités complémentaires. Ce mode de diversification est adapté aux PME car il ne nécessite pas d’investissements coûteux.
  • diversification de redéploiement : se reconvertir vers des secteurs plus porteurs pouvant assurer une reconversion de l’entreprise.

Les produits leaders perdront de leur importances au profit de nouvelles fabrications. Il s’agit de redéployer son activité quand les produits sont arrivés à maturité (les remplacer).

  • diversification de survie: il s’agit de rechercher rapidement d’autres activités pour assurer l’avenir de l’entreprise. Elle est appliquée pour les entreprises se trouvant dans une mauvaise position concurrentielle.

la diversification de survie est souvent apparentée à une diversification de redéploiement. La seule différence est la durée de mise en place. Lors d’une diversification de survie, le délai est nettement plus rapide. Comme son nom l’indique, l’entreprise se trouve dans une situation très difficile

Toutes les diversifications engendrent certains risques. En effet, les diversifications de redéploiement et de placement présentent un faible risque à court terme, mais par la suite, sur le long terme, la pérennité de l’entreprise en dépend fortement.

La diversification de survie, quant à elle, présente des risques imminents, mais qui se voient bien souvent inévitables. Ces derniers, sont cependant à court terme.

Les conditions de mise en œuvre de la diversification

Chaque diversification est le fruit d’un projet mûrement réfléchi au préalable qui commence toujours par une analyse approfondie du marché, ainsi que de la recherche, avant que les décisionnaires ne donnent leur feu vert.

Chaque diversification est le fruit d’un projet mûrement réfléchi au préalable qui commence toujours par une analyse approfondie du marché, ainsi que de la recherche, avant que les décisionnaires ne donnent leur feu vert.

La veille marketing et commerciale 

Pour qu’un processus de veille puisse se mettre en place, il faut tout d’abord définir plusieurs éléments. La mise en œuvre d’un nouveau projet de diversification est très complexe, si l’on veut ne pas se retrouver face à l’échec il faut tout d’abord bien observer le marché avant diversification, pendant et après diversification.

La veille marketing et commerciale correspond simplement à une collecte et à un traitement d’informations que l’on peut trouver sur les produits et les marchés déjà existants. La veille est directement liée à la diversification, puisqu’elle permet de détecter le lancement de nouveaux produits et de marchés. Le but même de la veille est d’anticiper les événements ou les tendances en observant l’apparition de signaux faibles qui nous donnerait des indices sur un éventuel projet de diversification d’un concurrent.

La veille repose sur des études à plusieurs niveaux. D’abord sur l’étude de marché, afin d’obtenir des données sur ce qui existe ou non. Pour savoir si le futur projet est déjà très présent, en mesurant ou recherchant des quantités pour aider à la décision. Puis par l’étude des clients, distributeurs ou autres personnes faisant éventuellement partie du futur projet. Le principal but de la veille étant de récupérer de l’information aidant à la prise de décision, il faut avoir une méthode pertinente afin de ne pas se lancer sur un projet pouvant avoir comme résultat un échec.

Au fil des années, la veille marketing et commerciale a subi des changements très importants. Autrefois on captait toutes les entreprises travaillant sur les mêmes domaines grâce au bouche à oreille, c’est même ainsi que l’on réalisait l’espionnage industriel ! Aujourd’hui, cette veille se fait grâce à internet. L’information est devenue très facile d’accès, permettant d’accumuler des sommes d’informations quasiment illimitées.

Bien sûr, avec un outil de cette puissance, il ne faut pas s’y perdre, et garder en tête plusieurs facteurs permettant la réussite de la veille marketing. Il faut, tout d’abord, cibler les besoins. Cela va permettre de faire des recherches en adéquation avec le domaine de l’entreprise et en respectant sa stratégie.

Il est nécessaire d’adapter ses outils selon ses besoins, le but étant de ne pas copier un modèle standard pour ne pas se retrouver dans des situations où le résultat de la recherche n’est pas utile pour la prise de décision. Il faut créer un processus rapide et optimisé, il n’est pas utile de créer une “usine à gaz”, cela peut devenir un facteur de démotivation. Enfin, il ne faut pas oublier de délimiter la portée de la veille si on ne veut pas se noyer sous trop d’informations mais récupérer juste ce qu’il faut.

Des outils pour automatiser la veille existent, notamment Google grâce à ses alertes par e-mail lors de publication de pages et d’articles programmables par mots-clés.

La recherche et développement

La recherche et développement, R&D, est un processus permettant l’acquisition de nouvelles connaissances. Ce travail de recherche est concrétisé, puisque cela va permettre de nouvelles applications, initiatives ou projets. 

Le travail de R&D réunit un ensemble de processus, partant de la recherche fondamentale, passant par la recherche appliquée et le développement expérimental, en gardant à l’esprit la faisabilité industrielle.

La recherche fondamentale permet d’acquérir des connaissances nouvelles dans un certain domaine. C’est-à-dire, qu’en partant de rien, le département R&D d’une entreprise va apprendre le fonctionnement de technologies en pratiquant des travaux expérimentaux ou théoriques. Durant cette étape, on ne pense pas encore à une quelconque application ou utilisation particulière.

La recherche appliquée a le même principe que la recherche fondamentale, sauf que l’on dirige les travaux vers un objectif pratique correctement déterminé. Cette phase est très importante, elle permet d’acquérir assez de connaissances pour permettre la transition vers l’étape suivante, le développement expérimental.

Le développement expérimental est la dernière étape et sans doute la plus importante. Il consiste en des travaux fondés sur tout le travail fait en amont, c’est-à-dire basé sur toutes les expériences et connaissances obtenues par la recherche ou la pratique.

Tout ceci, en vue de produire des nouveaux produits ou services. Si jamais ceux-ci existent déjà sur le marché, le but est de les améliorer considérablement. La fonction de recherche et développement développe donc des innovations, en effet, cela va permettre de mettre en œuvre des produits issus d’une invention ou découverte.

Les décisionnaires 

La phase la plus critique lors d’une diversification est la prise de décision. En effet, il s’agit d’une prise de risque. Il faut formaliser un plan pour ce processus pour ne rien louper et sélectionner le meilleur choix : accepter ou refuser le projet de diversification.

Une prise de décision se fait en plusieurs étapes. Afin d’améliorer ce processus, il est préférable de diviser le travail en quatre phases.

Premièrement, la phase de formalisation. Il s’agit de la définition du projet, c’est-à-dire de la prise de conscience de la situation et que l’on détecte ce qui n’existe pas sur le marché. Deuxièmement, la phase d’instruction. Il est réalisé à ce moment des collectes d’informations, des analyses de situations déjà produites afin de répertorier les différentes solutions possibles pour pouvoir collecter des avis et passer à l’étape suivante.

Troisièmement, la phase de choix. On analyse et évalue toutes les solutions évoquées dans l’étape précédente. Les risques d’échec et les facteurs de succès sont identifiés. Le résultat est une décision qui est théoriquement viable.

Enfin, la phase d’exécution. Il s’agit du passage à l’action, la mise en œuvre de la solution retenue durant l’étape précédente. On définit les objectifs, les acteurs et les responsabilités de chacun.

Les avantages et les inconvénients de la diversification

Avantages de la stratégie de la diversification

Même si leurs objectifs diffèrent, toutes les entreprises qui se diversifient sont capables de profiter de certains avantages liés à la stratégie de diversification, tels que l’optimisation de l’emploi des ressources à disposition, le gain en sécurité, et le gain en réactivité.

a. Exploiter au mieux les ressources de l’entreprise 

Avant tout, une entreprise qui se diversifie voit forcément ses habitudes changer ; il faut réorganiser la gestion du personnel et des budgets ou encore de la logistique et du matériel. Cette réorganisation est l’occasion d’améliorer les choses.

b. Stabiliser et sécuriser l’entreprise 

Même si la diversification, qui est avant tout un investissement, et donc un pari, paraît plus risquée qu’une politique de spécialisation, il apparaît qu’elle constitue au final une vraie opportunité de stabiliser et sécuriser une entreprise.

En effet, une entreprise qui possède plusieurs activités est moins sensible aux fluctuations des marchés qu’une entreprise spécialisée.

c. Gagner en réactivité et donc en compétitivité

Enfin, en étant positionné sur plusieurs secteurs d’activité et en possédant déjà plusieurs corps de métiers, il est plus facile d’entreprendre de nouvelles actions de diversification.

Une entreprise qui a un long historique de diversification est plus apte qu’une autre sans antécédents à se projeter sur un nouveau marché, du fait de son expérience ,cela permet à l’entreprise d’être bien plus réactive.

Inconvénients de la stratégie de diversification

Même si, en règle générale, une diversification n’est pas une décision prise à la va-vite, mais qu’elle a au contraire été longuement étudiée et planifiée, certains risques ne peuvent être totalement écartés. Notamment :

a. Une ouverture à la concurrence

Le « rêve » de toute entreprise qui cherche à se diversifier, c’est d’être un précurseur, c’est-à-dire pénétrer dans un nouveau marché. Dans ce cas-là, elle possède, durant une période plus ou moins courte, le monopole sur ce marché, et engrange alors de confortables profits, à condition que ce nouveau marché soit réceptif aux produits proposés.

Cependant, il y a peu d’entreprises déjà établies qui pénètrent ces nouveaux marchés . Ces derniers demeurent déjà investi par d’autres, et une situation de concurrence s’installe

il ne peut y avoir donc de diversification sans ouverture à la concurrence.

b. Un investissement parfois difficile à supporter

Dans la majorité des cas diversification rime avec dépenses. Il faut par exemple recruter du personnel, acheter de  nouvelles machines, voire acheter une société déjà existante pour gagner du temps.

c. Une vie d’entreprise chamboulée 

Chaque entreprise a une organisation, une philosophie et des valeurs qui lui sont propres. On parle de culture d’entreprise.

Cependant, même si une bonne culture d’entreprise peut favoriser sa réussite, la confrontation entre deux cultures différentes peut au contraire entraîner de sérieux soucis en interne. C’est notamment le cas lors d’une rencontre « brutale », par exemple lors d’une acquisition-fusion. Dans ce cas, les employés de l’entreprise rachetée, qui font déjà face à de grands changements au niveau de la gestion humaine, doivent en plus se soumettre { une nouvelle culture, qui n’est pas la leur.

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