Système industriel : éléments fondateurs

Le système industriel assure des fonctions de production ; processus par lequel des biens ou services sont mis à la disposition d’un marché.

Selon des économistes. Produire, c’est transformer des entrées, ou inputs en sorties, ou outputs, en utilisant un ensemble d’opérations ou transformations entrées / sorties.

Définition u système industriel

Un système industriel est un processus composé par l’ensemble des transformations, et les moyens de celles-ci, opérées sur les flux entrées / sorties.

Ces transformations peuvent modifier la nature des objets traites.

En effet, par usinage, on modifie la forme d’une pièce de métal, par traitement, on agrège, on organise, on modifie donc les données obtenues par enquête. On les appellera transformation de forme.

Exemple : les transports seront définis comme des transformation dans l’espace : le même objet, ou la même information, déplacée d’un lieu origine à un lieu destination.

Le système industriel : Un système finalise

Un système industriel est finalisé en ce sens quel-est conçu et géré en fonction d’objectifs à atteindre, ces objectifs sont définis en termes de sorties, ou de produits finis, du système industriel considéré.

Ce sont les entrées d’un autre système: système de consommation lorsque les produits finis sont destinés au consommateur final, autre système industriel lorsqu’il s’agit de produits industriels achetés par des entreprises en vue de transformations ultérieures.

Les objectifs assignés à un système industriel sont multiples, Il s’agit de :

  • La diversité instantanée : c’est à dire la diversité des produits offerts aux marchés: diversité de la gamme des produits, ou diversité potentielle obtenue par une bonne capacité d’adaptation aux besoins exprimes par le marché.
  • La diversité dynamique : c’est-à-dire le rythme de renouvellement des produits ou de leur durée de vie.

Un système industriel a des objectifs de qualité des produits ou des services offerts sur le marché. Cet objectif se décline, en lui-même, en une multitude de sous objectifs : performances, fiabilité, durabilité, esthétique, etc.

Un système industriel doit atteindre des objectifs de coûts. La somme des consommations nécessaires au processus de transformation doit être inférieure aux sources générées par les échanges entre l’entreprise et le marché.

Ces différents objectifs sont des attributs de produits sur lesquels le gestionnaire industriel est susceptible d’avoir une action. Cette action peut viser une optimisation de résultats, minimiser des coûts. Elle peut avoir pour but de satisfaire des contraintes : obtenir le niveau de qualité adapté aux diverses fonctions que doit remplit le produit, fournir celui-ci au moment opportun et dans les quantités voulues

Tous les auteurs s’accordent, sur une liste d’objectifs. Flayes et SCHMENNER citent ce qu’ils appellent « cinq dimensions compétitives» :

  • prix, qualité, fiabilité, flexibilité concernant la nature des produits (produit flexibility) et leur volume (volume flexibility).
  • SKINNER dresse la liste des standards habituels sur lesquels sont jugés les producteurs: « Parmi ceux-ci, on trouve :
    • de courts délais de livraison.
    • la capacité de réaliser rapidement des produits nouveaux,
    • une qualité et une fiabilité supérieure des produits,
    • l’assurance de livraison aux dates promises,
    • la flexibilité nécessaire pour s’adapter à des changements de volume,
    • de faibles investissements permettant de dégager de bonnes rentabilités des capitaux engagés, de de faibles prix de revient. »

Ces mêmes auteurs s’accordent pour souligner le caractère conflictuel de ces objectifs et la nécessité de les hiérarchiser, «il est à la fois difficile et potentiellement dangereux pour une entreprise d’essayer de lutter en réalisant des performances supérieures sur chacune des cinq dimensions compétitives.

Classification des systèmes industriels

Les systèmes industriels ont été réduits à l’atelier ou à l’usine, puis au système de production avant d’être considérés dans la globalité de leurs fonctions. de conception de produits et de logistique. C’est à WOODWARD que revient la recherche pionnière dans ce domaine. Ses travaux déjà anciens ont été, ensuite, complétés, élargis et placés dans une perspective dynamique.

La classification selon la complexité technologique

Joan WOODWARD, sociologue anglaise, membre du célèbre Tavistok Institule, avait pour objectif de comprendre les modes d’organisation choisis par les entreprises industrielles.

Souscrivant à l’hypothèse générale du Tavistok selon laquelle système social et système technique sont étroitement associés, WOÔDWAKD analysa la technologie et l’organisation d’une centaine d’entreprises anglaises. Elle découvrit que les modes d’organisation de ces systèmes industriels pouvaient être expliqués par une variable complexe qu’elle baptisa : complexité technologique.

Cette variable caractérise principalement le processus industriel. Celui-ci est d’autant plus complexe que les équipements sont plus spécialisés et plus coûteux, que leur degré d’automatisation est plus élevé e! que les flux entre « transformations sont plus intégrés. On peut distinguer :

Le « job shop »

Est la forme d’organisation qui correspond à une faible complexité technologique du processus industriel. C’est l’héritier des anciens systèmes artisanaux l’atelier (sliop) produisant en fonction des demandes qui lui sont faites (job), Nous l’appellerons « atelier».

Ce sont des organisations de faible taille, employant du personnel qualifié et polyvalent. Les opérations réalisées sont longues, complexes et peu formalisées.

Elles comportent un tel niveau d’incertitude que leur réalisation suit un processus interactif de feed back et d’ajustement: essai, erreur, correction.

L’organigramme est plat, chaque responsable ayant un grand nombre de collaborateurs. Les relations hiérarchiques cèdent le pas aux relations latérales.

L’organisation des systèmes de production de masse

Il s’agit d’organisation de forte taille employant de la main-d’œuvre à la lois peu qualifiée et peu polyvalente, spécialisée dans la réalisation répétée de leurs conditions de réalisation sont connues avec certitude. Leurs résultats peuvent être anticipés cl programmés.

Dans une telle organisation, les relations hiérarchiques sont plus importantes que les relations latérales. Les systèmes de production de masse ont été le terrain privilégié de mise en œuvre des principes de Frederik TAYLOR

Le « process » ou système à flux, continus

Est une organisation qui emprunte ses traits aux deux précédents. A l’atelier, il emprunte un niveau élevé de qualification et de polyvalence du personnel.

Au système de production de masse, il emprunte un fort degré formalisation des tâches. Le degré élevé d’automatisation qui caractérise ces systèmes a fait disparaître les opérations à fort contenu manuel d’exécution au profil d’opérations abstraites de contrôle et de pilotage.

Relations produits / processus industriels

La configuration des systèmes industriels est déterminée par deux facteurs principaux:

  • Les technologies mises en œuvre dans les processus industriels qui dictent les organisations, comme le montre WOODWARD,
  • et les produits transformes dont les attributs définissent les objectifs poursuivis par le système industriel.

Sur la base de ces différents travaux, on peut représenter les différents types de systèmes industriels en utilisant deux dimensions :

  • la variété des produits transformés, d’une part,
  • le mode de gestion, anticipation ou adaptation, d’autre part.

Ces systèmes sont bien adaptés :

  • à des produits très standardisés
  • à rythme de renouvellement très lent.

L’avantage concurrentiel

Le marché, ou le secteur, pour reprendre la terminologie de PORTER, présente un attrait pour l’entreprise. Celle-ci possède des ressources, compétences, en un mol des forces lui permettant de mettre en œuvre, dans ce secteur attrayant, l’une des trois stratégies génériques.

Le succès dans la mise en œuvre de cette stratégie dépendra des avantages concurrentiels durables dont l’entreprise dispose. Lorsqu’il s’agit de stratégie de domination par les coûts, ces avantages tiennent à des structures de coûts favorables par rapport à celles des concurrents.

Lorsqu’il s’agit de stratégie de différenciation, ces avantages portent sur le rapport, différence/coût de différenciation. Dans les deux cas, une bonne connaissance de la structure de coûts de l’entreprise comparée à celles des concurrents est nécessaire pour choisir et évaluer une stratégie

L’outil proposé par PORTER pour ce faire est la chaîne de valeur. Toute entreprise s’engage dans des activités « créatrices de valeur » qui consomment des ressources sous forme de coûts de fonctionnement ou d’utilisation de valeurs immobilisées. On distinguera les activités créatrices de valeur sur la base de trois principes :

  • retenir les activités qui consomment des ressources importantes ou en évolution rapide;
  • grouper les activités ayant les mêmes comportements de coûts;
  • isoler les activités qui sont réalisées différemment par les concurrents.

La démarche d’analyse stratégique des coûts comporte six étapes principales:

  • l’identification de la chaîne de valeur et l’évaluation des coûts correspondants;
  • l’identification des facteurs d’évolution des coûts et de leurs interactions;
  • l’identification des chaînes de valeur des concurrents et l’estimation des coûts de ceux-ci;
  • la définition de stratégies d’action sur la configuration de la chaîne de valeur ou sur les facteurs d’évolution des coûts;
  • la vérification du maintien des facteurs de différenciation;
  • et la vérification de la durabilité des avantages concurrentiels acquis.

Certaines des activités créatrices de valeur consistent/en opérations sur des x de produits et services: elfes vont de la « logistique interne » aux « services » en passant par la « production », la « logistique externe », et la « commercialisation et ventes ».

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