La théorie de l’agence

Jensen et Meckling (1976) définissent le théorie de l’agence (the agency theory) comme : « Un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent. »

Sous des hypothèses en rupture avec la théorie standard (la théorie de l’agence envisage la possibilité d’une divergence entre le principal et l’agent et part du principe que l’agent dispose d’informations que ne possède pas le principal), cette théorie est couramment illustrée par la relation d’agence entre propriétaires du capital (le principal) et les dirigeants de l’entreprise (l’agent).

Elle est en particulier au cœur des problématiques de la gouvernance d’entreprise, et en particulier du modèle dit « actionnarial ».

Définition : On parle de « relation d’agence » quand une entreprise ou un particulier (principal) confie en partie ou en totalité la gestion de ses intérêts à un tiers (agent).

I. La théorie de l’agence : Contrats, risque moral et incitations

De manière générale, il y a relation d’agence lorsqu’un individu, le « principal », demande quelque chose à un autre individu, « l’agent », sans connaître toute l’information pertinente. Par exemple, quand un employeur mandate un salarié (l’agent) pour réaliser une tâche prévue dans un contrat, il n’est pas toujours en mesure d’observer parfaitement l’intensité des efforts déployés par celui-ci.

L’agent, qui maîtrise le contenu de la tâche à réaliser et connaît ses capacités profession- nelles réelles, est mieux informé que le principal ; il peut donc chercher à tirer parti de cette « asymétrie d’information » pour accroître sa satisfaction aux dépens du principal. Ce dernier encourt alors un « risque moral ».

La plupart des rapports économiques sont caractérisés par des relations principal-agent où un risque moral existe en raison d’une asymétrie d’information : le malade et son médecin, le particulier ayant recours à un expert… L’automobiliste qui fait réparer sa voiture (il est alors le principal) peut imaginer que le garagiste va profiter de son ignorance de la mécanique.

Une société d’assurance (le principal) n’est jamais certaine que l’assuré (l’agent) va déployer tous les efforts pour éviter un accident ou un vol, qu’il peut d’ailleurs provoquer lui-même. Plus généralement, toutes les situations de travail salarié entrent dans ce schéma d’analyse : par quel type d’incitations un employeur peut-il limiter le risque que l’employé « tire au flanc » ?

II. La théorie de l’agence : Contrats incomplets et coûts d’agence

Dans la théorie de l’agence, les individus sont rationnels et cherchent à maximiser leur fonction d’utilité. De ce point de vue, on reste dans l’orthodoxie néoclassique. Les hypothèses nouvelles concernent l’asymétrie d’information, la divergence d’intérêts entre principal et agent et l’incertitude liée à l’impossibilité pour le premier d’observer parfaitement les efforts du second.

À cela s’ajoute le caractère incomplet des contrats dans la plupart des relations d’agence. En effet, la négociation d’un contrat étant coûteuse, il n’est possible, sauf à imaginer des contrats extrêmement complexes qui n’existent pas dans la réalité, ni d’envisager toutes les occurrences qui peuvent se produire, ni l’impact qu’elles auraient sur la réalisation du contrat.

S’il se limite à un contrat simple prévoyant un paiement en fonction du résultat, le principal pourra penser que l’agent profitera des failles du contrat pour maximiser son utilité à ses dépens. Pour pallier l’incomplétude des contrats, le principal cherchera à investir dans la surveillance et le contrôle direct de l’action des agents. Il devra alors supporter des coûts supplémentaires dénommés « coûts d’agence ».

Tout le problème que cherche à résoudre la théorie est alors de trouver un système contractuel et un mode de rémunération appropriés pour inciter l’agent à agir dans l’intérêt du principal et limiter les coûts d’agence liés à la surveillance du contrat.

Les implications de la théorie de l’agence sont illustrées traditionnellement par la relation d’agence avec risque moral entre propriétaires-actionnaires et dirigeants dans les sociétés cotées. Un agent (le dirigeant) est mandaté et rémunéré par un principal (les actionnaires) ; il peut y avoir divergence d’intérêt entre eux, ceux-ci privilégiant l’objectif de maximisation du profit, celui-là des objectifs de croissance ou de prestige personnel.

Enfin, il y a asymétrie d’information : le dirigeant connaît le détail du fonctionnement de l’entreprise. Comme l’actionnaire n’a pas la possibilité de contrôler toutes les actions du dirigeant, il devra trouver un système de rémunération incitatif à la fois pour s’assurer que ce dernier agira bien dans l’intérêt des détenteurs du capital et pour éviter les coûts d’agence associés à d’éventuels conflits avec le dirigeant.

En bref les coûts d’agence :

Pour le principal Pour l’agent
  • Coût de surveillance de l’agent
  • Coût de conformation aux ordres
  • Coût de mauvaise exécution par l’agent de l’agent

III. Portée et limites de la théorie de l’agence

Un autre développement de la théorie de l’agence concerne la compréhension de la structure et du fonctionnement des organisations.

Complétant la théorie des droits de propriété dont l’ambition est d’affirmer la suprématie de la propriété privée sur les formes collectives de propriété, la théorie de l’agence se propose de démontrer la supériorité des systèmes contractuels libres qui doivent conduire spontanément à la sélection des formes organisationnelles les plus efficientes (Coriat et Weinstein, 1995).

L’entreprise étant considérée comme un ensemble spécifique de contrats, la structure contractuelle la plus efficiente est celle qui minimisera, dans une situation donnée, les coûts d’agence. La théorie de l’agence explique ainsi pourquoi il n’existe pas une seule forme juridique d’entreprise.

Selon les secteurs, l’une ou l’autre des formes possibles d’organisation aura tendance à dominer : les entreprises individuelles, les sociétés, les mutuelles, les coopératives, les associations à but non lucratif…

L’intérêt de la théorie de l’agence pour la compréhension des organisations est évident. En effet, sous des hypothèses réalistes comme l’incertitude, les asymétries d’information, et l’existence d’intérêts divergents entre individus, elle analyse la firme comme une organisation complexe structurée par les interactions entre acteurs économiques. Elle offre un cadre théorique stimulant pour expliquer l’émergence de formes organisationnelles efficientes, le comportement des actionnaires et dirigeants dans les sociétés par actions, et, plus généralement, les modes de résolution des conflits potentiels dans les situations de coopération.

Cela dit, centrer l’analyse sur les contrats et sur les relations interindividuelles (ce qu’on appelle « l’individualisme méthodologique ») présente un inconvénient important : la théorie de l’agence ne prend pas en compte la dimension collective de l’entreprise, pas plus que le système hiérarchique et les relations internes de pouvoir.

D’autre part, analyser la firme comme une fiction légale regroupant un ensemble spécifique de contrats ne permet pas de la distinguer clairement du marché. La théorie de l’agence permet, certes, de sortir de l’opposition traditionnelle en économie entre ces deux formes de régulation.

Mais, en négligeant la question des frontières de l’entreprise, la théorie de l’agence ne voit pas d’opposition fondamentale entre la firme et le marché. C’est sur l’hypothèse inverse que s’est développée l’économie des coûts de transaction.

IV. Les mesures pour limiter les problèmes d’agence

Les entreprises utilisent une étonnante variété d’instruments afin de réduire les coûts liés aux situations principal-agent. Nous citerons trois grandes catégories de stratégies qui peuvent être mises en place pour lutter contre les problèmes d’agence : Le monitoring (ou contrôle), les incitations basées sur la performance et la bureaucratie.

3.1. Le monitoring

Pour limiter les problèmes liés à une relation d’agence, le principal accroit le contrôle sur l’agent en augmentant les ressources liées à sa surveillance et/ou en améliorant la collecte d’information sur ses actions réelles. Par exemple, l’un des rôles les plus importants du conseil d’administration d’une société, qui représente les actionnaires, est de vérifier les décisions du PDG. Mais, cela peut créer un nouveau problème d’agence entre le conseil d’administration et les actionnaires.
Autrement dit, il se posera toujours la question de savoir qui garde les gardes ?

2. Les incitations basées sur la performance

Une autre manière pour les entreprises d’atténuer les problèmes d’agence est de mettre en œuvre une structure d’incitation qui tient compte des performances de l’agent. Si le principal parvient à aligner les incitations de l’agent sur les siennes, le problème d’agence est résolu.
Il peut aligner les préférences de deux manières :
  • Faire dépendre la rémunération de l’agent à sa performance.
  • Utiliser les incitations non monétaires, telle qu’accroitre la motivation personnelle en jouant sur l’ego du salarié.

3. La bureaucratie

Cette solution vise à réduire les problèmes d’agence en délimitant clairement l’ensemble des actions que l’agent peut réaliser.
Cela peut être utilisé pour limiter les taux de réduction accordés par les vendeurs, qui cherchent de maximiser le Chiffre d’affaires au détriment du profit de l’entreprise, afin de maximiser leur rémunération (au mérite). Le principal peut compliquer la procédure d’accord des réductions en centralisant cette décision de plus en plus que le taux est élevé.
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