Weber et l’organisation bureaucratique

WEBER prône pour une organisation bureaucratique de l’entreprise qui est, selon lui, l’assurance de l’efficacité organisationnelle.
Cet article va être décomposer en trois parties terminer par une conclusion générale.
La première partie est consacrée au traitement d’une vision générale sur les principes de la pensée wébérien à savoir : Biographie et bibliographie de Max Weber ; L’origine de la pensée ; et les fondements de l’autorité et de pouvoir dans l’organisation.
Dans la deuxième partie on va aborder la rationalisation de l’organisation à savoir : la théorie de la bureaucratie ; le processus de rationalisation ; son appréciation sur les organisations modernes et une comparaison avec les autres courants OST et OAT ;
La troisième partie traites les différents approfondissements de la théorie wébérienne

I. Principes de la pensée Wébérien 

1. Biographie et bibliographie rapide de Max Weber

Max weber (1864-1920) est allemand. Il fait des études de droit, d’économie, d’histoire, de philosophie, de théologie, disciplines qu’il enseigna dans différentes universités allemandes. Il est considéré comme l’un des fondateurs de la sociologie contemporaine.
Quelques ouvrages de référence :
  • L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme, 1905.
  • Essais sur la théorie de la science, 1904-1917.
  • L’œuvre majeure de Weber est Economie et Société qui, inachevée à sa mort en 1920, paraîtra à titre posthume.

2. L’origine de la pensée 

Max Weber ayant vécu à cheval sur le XIXe et le XXe siècle, ce siècle est marqué par de profondes transformations (révolution industrielle, changements politiques), qui mènent au déclin de la société traditionnelle. Max Weber a vu la société se transformer en profondeur, il a tenté de dégager le sens profond et les racines du passage des sociétés traditionnelles aux sociétés modernes. En cherchant à expliquer les transformations dont il est témoin, Weber va beaucoup travailler avec le concept de rationalité. En effet selon Weber nous assistons à la rationalisation de toutes les sphères d’activité.

3. Les fondements de l’autorité et de pouvoir dans l’organisation

Le pouvoir et l’autorité, quelle relation en eux ?

– Le pouvoir peut définir par la faculté, la capacité, la possibilité matérielle ou la permission de faire quelque chose. Avoir du pouvoir sur une personne signifie obtenir de cette personne quelque chose qu’elle n’aurait pas fait sans notre intervention. Le pouvoir se manifeste :
  •   soit comme une propriété inhérente aux choses entendue en termes de capacités,
  •   soit comme un attribut conféré par un groupe social,
  •   soit enfin comme une capacité conquise ou investie par la violence par exemple
– L’autorité peut être considérée comme une supériorité grâce à laquelle un individu se fait obéir en inspirant croyance, crainte ou respect et s’imposant à leur jugement volonté ou sentiment.
Deux types de relations d’autorité s’opposent :
  •   la relation « maître – esclave » qui est une situation inégalitaire dans laquelle le maître n’a pour but que de maintenir son pouvoir sur l’autre,
  •   la relation « maître – élève » dans laquelle le maître a pour but de détruire l’inégalité en se faisant égaler, voire dépasser par l’élève et qui est une fin en soi.
A ce point on peut dire que les notions de pouvoir et d’autorité sont proches car toutes deux signifient une capacité à faire agir les autres. En effet, si l’autorité se reconnaît dans l’obéissance libre d’autrui, elle est bien un pouvoir. Mais elle n’est pas n’importe quel pouvoir. Cependant, tout pouvoir n’est pas autorité. Un pouvoir exercé sans autorité est une contrainte vécue dans un rapport de force. Il n’est pas un rapport d’autorité mais la manifestation d’un autoritarisme. Contrairement à ce que l’opinion admet trop souvent, un rapport de force n’instaure aucune autorité chez celui qui exerce le pouvoir. Le pouvoir est souvent associé aux notions de force, voire de domination. De fait, l’homme de pouvoir fait pression et menace quand il a perdu son autorité véritable. L’homme de valeur et de connaissance, lui, inspire le respect. On le suit parce qu’il a de l’autorité naturelle.
M. Weber distingue trois types d’autorité :
  • l’autorité charismatique, fondée sur les qualités personnelles des dirigeants ;
  • l’autorité traditionnelle qui repose sur tes coutumes et les usagers hérités du passé ;
  • l’autorité rationnelle (ou bureaucratique), basé sur des règles strictes et explicites qui caractérisent la structure bureaucratique.
De ces trois types d’autorité découlent trois modèles d’organisation

L’organisation charismatique ( ou ’autorité charismatique)

Dans ce type d’organisation, c’est la croyance des membres en les qualités exceptionnelles de leur héros qui assure le fonctionnement de l’organisation en basant ainsi son autorité sans limites. Weber avait relevé le rôle que les dirigeants charismatiques assuraient à certains tournants de l’histoire quand d’autres modèles d’autorité faiblissaient. Ce type d’organisation est instable par nature, le chef peut à tout moment perdre son pouvoir et la croyance des membres à ses qualités supérieures peut à tout moment disparaître. En outre, la succession, pose souvent un problème et il est difficile de trouver un successeur qui a les mêmes qualités du leader initial.

L’organisation traditionnelle (ou l’autorité traditionnelle)

  Le modèle traditionnel est celui où l’autorité du dirigeant en fin de compte est légitimée par la croyance en la nature inviolable de la routine quotidienne héritée des anciens et la certitude que le passé doit se reproduire.  Ce type d’organisation peut conduire à des tensions ou conflits. En effet, Ses subordonnés intègrent cette forme d’autorité sans forcement la reconnaître.

L’organisation bureaucratique (ou l’autorité bureaucratique)

L’autorité découle de la légalité des ordres et de la légitimité de ceux qui les donnent.
Les subordonnés n’obéissent pas en vertu d’une allégeance personnelle ou du respect de l’autorité traditionnelle, mais à des règlements formalisées qui assignent des limites objectifs à la compétence du supérieurs hiérarchique. Ce modèle d’organisation, appelé bureaucratique, est réputé rationnelle-légale, il est réputé légal, parce que l’autorité y repose sur le droit, le bien-fondé des ordres et sur la légitimité de ceux qui les édictent ;  l’autorité leur a été déléguée au titre de la fonction qu’ils exercent. Cette autorité est encadrée par des normes et des procédures impersonnelles.
Weber a qualifié ce modèle de type idéal car il présente une logique de fonctionnement la plus rationnelle sur le plan formel, de par son exigence de conformité réglementaire, de par sa prévisibilité et en raison de sa précision technique basé sur la compétence, la rigueur et bien sûr, une stricte hiérarchie.
Il propose un modèle où les fonctions sont organisées hiérarchiquement rationnellement. Ce n’est pas la personne qui compte mais son poste. Le développement de ce type d’organisation (bureaucratique) a été accéléré grâce au capitalisme, et selon Weber, c’est la forme la plus efficace pour la direction des grandes entreprisses.

II. Le modèle de l’organisation rationnelle (modèle Wébérien)

il convient de répéter que le cadre conceptuel des travaux de weber est beaucoup plus large que celui des fondateurs de la théorie classique qu’ils précédent. Weber propose, comme étant plus efficace et plus adapté à la société moderne : le modèle rationnel de l’organisation du travail de l’employé.

1. Les caractéristiques du modèle wébérien

Selon la pensé de Weber, tous les employés du système bureaucratique sont :
  • Personnellement libres et sujets uniquement à leurs obligations officielles et aux règles impersonnelles qui régissent leur travail ;
  • Organisés en une hiérarchie de fonctions clairement définies ;
  • Dans les fonctions avec une sphère de compétence légalement définie ;
  • Occupant cette fonction par contrat en vertu d’une sélection objective ;
  • Sélectionnés sur la base de leurs qualifications techniques et nommés et non élus (la plupart du temps après une sélection par examen ou sur diplôme ;
  • Payés en salaires fixes avec des retraites en fonction de leur rang et statut et pouvant toujours démissionner mais licenciables seulement pour des causes graves et prévues à l’avance ;
  • Occupant leur fonction comme unique ou principale occupation ;
  • Y faisant carrière, promus par leurs supérieurs en fonction de l’ancienneté ou des résultats, ou des deux, par appréciation par les supérieurs ;
  • Sujets à une discipline stricte et systématique et au contrôle de leur conduite dans leurs fonctions.
Globalement, l’organisation bureaucratique se caractérise donc par une division des tâches basée sur la spécialisation fonctionnelle, une hiérarchie des postes clairement définie, un système de régies et de procédures écrites très détaillés définissant l’autorité, les responsabilités et les tâches, enfin, une dépersonnalisation totale des décisions et des relations (indépendantes de la personnalité des membres qui exercent les différentes fonctions).
Cette organisation est rationnelle puisque les moyens sont choisis pour atteindre des buts spécifiques. En outre, la dépersonnalisation permet une grande coordination, un fort contrôle, diminue l’incertitude, protège les salariés et renforce l’équité dans les organisations.

2. Le processus et types de la rationalisation

Le processus de rationalisation se définit comme une généralisation de la démarche scientifique à l’ensemble des activités des sociétés modernes.
Weber distingue deux Formes de rationalités : une rationalité en valeur et une rationalité en finalité.
  • La rationalité en valeur repose sur des comportements sociaux inspirés par des idéaux religieux, par le devoir moral ou par la grandeur d’une « cause ». Dans le cadre de cette démarche, l’agent social ne tient pas compte des conséquences de ses actes. Il est exclusivement guidé par son système de croyances.
  • La rationalité en finalité suppose d’adapter un ensemble de moyens en vue d’atteindre un but déterminé. Une congruence apparaît alors entre les buts, les moyens et les conséquences prévisibles de l’action sociale.
Ces deux types de rationalité peuvent coexister dans les stratégies concrètes des agents sociaux. Ainsi, on peut envisager une démarche rationnelle en valeur quant au but défini et une rationalité en finalité quant aux moyens d’y parvenir.
La rationalisation touche l’ensemble des activités sociales telle l’activité économique, la politique, le droit ou l’éducation. Elle constitue une source de progrès dans la mesure où elle libère l’individu des pesanteurs de la tradition ou de l’arbitraire de pouvoirs irrationnels relevant de la magie ou de la superstition. Cependant, la rationalisation intellectuelle propre au capitalisme occidental se traduit, selon Weber, par un « désenchantement » du monde. La magie fait place au froid calcul et à la prévision.
La rationalisation économique s’incarne dans le capitalisme moderne. Pour Weber, l’économie capitaliste correspond à un processus de rationalisation fondé sur la base d’un « compte de calcul en capital » sous-tendu par six conditions :
  • L’appropriation des moyens techniques de production (terrain, équipements, machines, etc.) par des entreprises privées qui bénéficient de l’autonomie de gestion et qui recherchent le profit ;
  • La liberté du marché en matière de transactions entre l’offre et la demande ;
  • Le recours à des techniques rationnelles quantifiables destinées à la gestion des coûts de production ;
  • L’existence d’un droit rationnel organisant l’équité entre les partenaires économiques ;
  • La liberté du travail, c’est-à-dire la possibilité pour les individus de vendre librement leur force de travail ;
  • La commercialisation de l’économie.

3. Appréciation du modèle wébérien dans les organisations moderne

Les avantages du modèle wébérien

Clairement, le modèle wébérien présente d’énormes avantages, il remplace la faveur ou le népotisme par la règle et protège des salariés contre l’arbitraire et la discrimination. Il garantit autant que possible la compétence de ceux qui sont employés. Historiquement, la rationalité de ce système vient s’opposer à une tradition aristocratique où naissance et privilège tenaient lieu de loi. Clairement aussi, le modèle fonctionne. La grande majorité des organisations à partir de certain de taille sont structures bureaucratiques et pour la plupart d’entre elles n’ont pas trouvé de façon plus efficace de s’organiser.

Les critiques du modèle wébérien

Phase à une croissance de la taille des organisations, le modèle wébérien devient inadaptée à la situation moderne. C’est bien là que l’on constate que le modèle rationnel légal wébérien est un type idéal et non une réalité du temps présent : En réalité le fonctionnement bureaucratique a favorisé, dans plusieurs organisations, le développement « bureaucratiques », au sens péjoratif du terme, ce qui a engendré une rigidité dans leur fonctionnement et une lenteur nuisibles à leur flexibilité et leur réactivité.

4. La bureaucratie et les autres courants l’OST et l’OAT

Le modèle wébérien de bureaucratique présente donc des similitudes étonnantes avec les autres approches classiques notamment :
  • L’objectif clé productivité : L’objectif de productivité accrue des de l’OST et de l’OAT devient, dans ce modèle wébérien, un objectif de rationalisation et d’efficacité. La productivité s’obtient par la rationalité des caractéristiques bureaucratique : les hommes se comportent de manière logique et raisonnable et cela permet de produire et de gérer l’organisation efficacement.
  • L’efficacité : Au sein des trois courants de l’organisation de travail, l’efficacité peut se mesurer en terme de productivité, abstraction faits des facteurs humains (mécaniste).
  • Le one best Way : Toute organisation doit posséder les caractéristiques bureaucratiques (présentées ci-dessus) si elle veut fonctionner de façon rationnelle et efficace.
  • La rationalisation : Elle n’est pas remise en cause dans le modèle wébérien : nécessaire au mouvement de rationalisation des activités, la rationalisation des principes administratifs et des caractéristiques bureaucratiques doit s’imposer à tous.
  • La  » supériorité » de l’organisation : Comme pour les deux autres hauteurs, la  » supériorité » de l’organisation réside dans un contrôle plus grand, une prévisibilité et une dépersonnalisation plus forte, des procédures de travail formalisées, des règles (techniques et normatives formalisées) établies.
Weber et l'organisation bureaucratique

III. L’approfondissement de la bureaucratie

1. Le modèle structuro-fonctionnaliste

Le premier effort de l’approfondissement de la bureaucratie est le fait d’une école représentant le courant dominant de la sociologie nord-américaine des années 1950 et 1960. Celle-ci a été baptisée école structuro-fonctionnaliste.
Le structuro-fonctionnalisme est un mouvement intellectuel rattaché à l’étude des organisations. En reprenant des concepts liés à la bureaucratie wébérienne, il met l’accent sur le jeu des structures informelles et les dysfonctionnements qui peuvent en résulter. Ce modèle est connu par les travaux de Robert K. Merton qui reconnaît au préalable que l’application des règles et de l’impersonnalité de la bureaucratie wébérienne produit des résultats positif et en particulier un degré élevé de prédictibilité, du moins initialement.
Robert K. Merton, en reprenant l’idée de l’idéal-type wébérien, réalise une étude des dysfonctionnements de la bureaucratie, là où Weber avait souligné une rationalité efficace. Par ailleurs, son étude opte pour l’échelle globale : il essaie de cerner les incidences de la bureaucratisation sur les gens qui la vivent. Merton fait remarquer que plus une bureaucratisation tend à introduire une autorité proche de l’idéal-type rationnel-légal, plus dysfonctionnements et routines en paralysent le caractère rationalisant. Il en trouve une explication dans l’appropriation du modèle bureaucratique par ses acteurs qui appliquent, sans adaptation aucune, le droit et les règles formalisés à l’écrit. L’apport principal de Merton est d’avoir introduit que la dysfonction – et par là, la dualité entre des phénomènes explicites favorisant l’ajustement d’un système, et des phénomènes implicites l’entravant. Un autre apport est la distinction entre fonction manifeste et fonction latente : la première amène une conséquence attendue, la seconde une conséquence inattendue et attribuée à une autre fonction que celle initialement assigné.
Par la suite, Philip Selznick insiste sur la nécessaire légitimation de l’action de l’organisation auprès de ses membres et de son environnement. Son analyse prend réellement la suite de celle de Merton : il valide le concept de dysfonctions dans ses études, mais montre qu’elles ne doivent pas leur existence qu’à la multiplication des règlements et à l’assimilation d’un schème de pensée bureaucratique. D’après Selznick, une grande part des dysfonctionnements est due à l’inévitable spécialisation des activités : les acteurs tendent à se focaliser sur les objectifs de leurs fonctions et de leurs groupes. Par ailleurs, l’environnement extérieur exerce une pression importante, notamment à travers la délégation d’activités à l’extérieur.
Toutes les critiques du modèle bureaucratique, s’attaquent plus a  sa dégénérescence qu’A  ses principes essentiels. Il est donc loisible de se poser la question de savoir si ces – effets pervers – sont inévitables et – prouvent – que le modèle ne peut exister dans la conception de Weber ? Pourraient-ils être corrigés en laissant l’essentiel du modèle intact, sont-ils inévitables où y a-t-il une pluralité de modèles différents ?

2. L’école d’ASTON

Le projet du groupe d’Aston fournit un élément de réponse a  la question précédente. Les études menées à Aston aient indiciblement une ambition et ont eu une portée beaucoup plus large qu’une simple poursuite de l’analyse de la bureaucratie. Elles sont originales par leur point de vue sur les organisations et, pour l’époque, leur méthodologie. Il s’agit par ailleurs d’un projet qui, continu sur une longue durée.
Les travaux portent sur un échantillon varié d’organisations : entreprises, industrielles ou non, A but lucratif, ou non. Leurs caractéristiques structurelles concrètes font l’objet de mesures quantifiées et détaillées. Ces dernières sont ensuite soumises A  des traitements statistiques, notamment des analyses en composantes principales qui permettent de les regrouper autour des traits essentiels.
Une conclusion importante tirée de ces calculs est que, certes, toutes les organisations sont différentes, mais que cinq concepts peuvent servir de dimensions sur lesquelles toutes peuvent être décrites et comparées en termes d’éléments de leur structure. Ce sont les suintes :
  • Spécialisation des activités,
  • Standardisation des procédures,
  • Formalisation de la documentation,
  • Concentration de l’autorité,
  • Configuration de la structure des rôles,
Ces cinq dimensions primaires, bien évidemment, ne décrivent pas tout ce qu’est une organisation, mais couvrent l’essentiel de ce qui peut caractériser la structure de contrôle de base des organisations. Par ailleurs, une simplification additionnelle est possible sur deux dimensions A  la suite de traitements statistiques supplémentaires :
  • Structuration des activités,
  • Concentration de l’autorité,

Conclusion

En conclusion, Max Weber constate que le développement des organisations bureaucratiques touche toutes les formes d’organisation : les armées, les organismes d’Etat, etc.
Cependant, Weber n’entend pas décrire, à travers sa typologie des formes d’autorité, la réalité observable ; sa démarche consiste davantage à proposer des « idéaux-types » (une présentation simplifier de la réalité), c’est-à-dire des constructions théoriques, utiles au chercheurs pour opérer des comparaisons avec la réalité empirique. Il serait donc vain de vouloir observer avec exactitude dans la vie quotidienne la typologie proposée par Max Weber. Il est claire qu’une organisation concrète ne répond parfaitement à tous les critères du modèle wébérien ; la plupart du temps, elle s’en approche par certains aspects et s’en éloigne par d’autres.
Toutefois, certaines combinaisons peuvent avoir lieu entre les trois types d’organisation : ainsi l’autorité rationnelle-légale, fréquente dans certaines démocraties occidentales (entreprises, administration publiques…) peut se voir renforcée par la présence d’un leader charismatique, etc. Quant à l’autorité traditionnelle, elle est devenue aujourd’hui beaucoup plus rare.
Max Weber appartient à l’école classique, cette dernière était bien adaptée à l’esprit et aux conditions de son époque, ainsi qu’à l’avancement des travaux des sciences et techniques proches des organisations.
L’approche classique de l’organisation a malheureusement, donné naissance à diverses dérives aux conséquences sociales parfois désastreuses (fatigue, monotonie, stress, accident…). Ce sont d’ailleurs ces dérives qui ont entraîné le développement d’approches nouvelles ou en essor (psychologie des organisations, sociologie, ergonomie…)
Article précédentLes tableaux de bord : cours et exemples d’applications
Article suivantaudit social : vue d’ensemble

LAISSER UN COMMENTAIRE

S'il vous plaît entrez votre commentaire!
S'il vous plaît entrez votre nom ici