Le regard porté sur toute la capitalisation des pratiques du chapitre précédent nous amène à répondre, d’après nous, qu’il n’y a pas UN Management des Talents, mais il se dessine aujourd’hui des points de vue très différents sur le sujet.
Nous les avons regroupés par « Visions » de manière à mettre en évidence ce que nous avons appris de ces différentes approches du Management des Talents.
Il ne s’agit pas de dire que quelqu’un a tort ou a raison mais de rendre compte simplement des différentes définitions ou visions du Management des Talents.
Ces visions nous sont apparues au fur et à mesure de notre compréhension et de notre analyse de ce que nous capitalisions. Nous avons aussi donné un nom à chacune de ces visions. Dans la déclinaison de ces visions, nous prenons nécessairement position à partir de caractéristiques dominantes. Il faut noter que certains cas d’entreprise peuvent se retrouver dans plusieurs visions.
Table des matières
Présentation des différentes visions du Management des Talents
Ce que nous appelons Vision, c’est une manière de voir et d’aborder le Management des Talents. Les Visions ne s’opposent pas, elles peuvent même s’additionner dans certains cas.
Nous présentons ci-après un schéma synthétique des différentes visions du Management des Talents et une synthèse des caractéristiques dominantes qui les distinguent …
La Vision Management des compétences et des potentiels
Cette vision domine largement aujourd’hui. Nous l’avons identifié systématiquement dans les pratiques des entreprises visitées et dans la plupart des cas repérés à l’international. Ces pratiques sont cohérentes, homogènes et éprouvées.
Cette vision se focalise sur le développement des compétences et du potentiel de l’individu pour son évolution au sein de l’organisation. Elle met l’accent sur l’individualisation dans un collectif et implique largement la ligne managériale.
Le binôme RH-Manager s’en trouve renforcé.
La Vision Performer
Les Talents sont ceux qui réalisent les meilleurs résultats de performance. Cette Vision apparaît à la lecture de cas d’entreprises, et s’est confirmée lors de notre participation à la conférence de l’ANDRH. Elle nous semble incomplète car elle ne permet pas de comprendre, pour agir en conséquence dans le cadre d’une démarche de management des talents, ce qui conduit l’individu à être performant :
est-ce une motivation particulière ? Est-ce l’environnement de travail ? Est-ce une question de compétences ? Est-ce une question de capacités particulières (talents) ? L’entreprise ne se prive t’elle pas de Talents qui pourraient apporter une valeur ajoutée à l’entreprise ? En effet, la notion de performance induit que cela se passe aujourd’hui et à l’endroit où se situe l’individu dans l’organisation, elle exclut ainsi des notions plus fines apportées par les autres visions.
La Vision Ressources rares
Avec cette approche, le Management des Talents consiste à trouver sur le marché des ressources rares difficiles à recruter. Elle nous semble donner une vision simpliste du Management des Talents dans le sens où la rareté n’est pas un talent.
La Vision Universaliste
Elle consiste à focaliser ses actions sur l’environnement de travail pour permettre aux Talents de s’exprimer. De fait, elle nous apparaît la démarche la plus innovante. Mais est-elle transposable aisément dans tous les contextes, sur toute définition du Talent ? Nous pensons que même si elle ne l’est pas en l’état, elle offre une perspective de réflexion.
La Vision ‘Le Talent dans son environnement’
Cette vision est apportée par Pierre Mirallès, nous avons aussi repéré un cas d’entreprise qui s’en approche. Elle nous semble la vision la plus distinctive, complète et cohérente, c’est aussi celle que nous avions repéré dès le démarrage de notre travail comme notre cadre de
référence. Cette vision se centre sur le Talent dans son environnement, et sous cet angle, se rapproche donc de la vision que nous avons appelée ‘Universaliste’.
Nous avons pourtant choisi de les distinguer car la vision apportée par Pierre Mirallès est segmentée, elle définit le Talent comme une Excellence et la Différence au niveau de l’individu. Elle met en avant entre autres les pratiques du « Scouting » (détection), du « Casting » (composition des équipes), contrairement à la vision « universaliste ».
De plus, elle met en évidence la double dépendance entre l’organisation et l’individu et invite à un nouveau questionnement comme la relation Entreprise-Talent, et le Talent comme « entrepreneur » de son talent.
La Vision Pivotal Talent Pool
Boudreau & Ramstad définissent le talent par le biais des ‘Pivotal Talent Pool’, groupes de personnes clés sur le ‘Chemin crtique’ de la valeur client et de la stratégie. Leur approche consiste à investir là où une ‘petite amélioration’ engendre d’importants ‘bénéfices’. Ils proposent de développer une science de la décision ‘Talentship’. Il ne s’agit pas de talents liés à l’individu. Ce mot résume leur manière de nommer les personnes-clés (ou groupes de personnes) dans les processus de l’entreprise.
Analyse comparative des différentes visions du Management des Talents
Nous présentons ci-après une analyse comparative des visions repérées avec notre cadre de référence (apporté par Pierre Mirallès), que nous avons appelé Vision ‘Le talent dans son environnement’.
(Une case blanche ne signifie pas que la caractéristique ne pourrait pas exister dans la Vision, mais qu’elle n’est pas dominante dans ce que nous avons repéré, en somme qu’elle n’est pas un ‘principe fondateur de la Vision)
