Le ciblage en marketing

Après avoir identifié des groupes homogènes de clients par la démarche de segmentation, l’entreprise doit déterminer le ciblage, c’est-à-dire le (ou les) segment(s) de clientèle à qui elle va proposer son produit et vers qui elle dirigera ses action.

Le choix d’une cible doit être effectué en évaluant pour chaque segment possible :

  • Son adéquation avec l’image de l’entreprise,
  • sa comptabilité avec les objectifs de l’entreprise,
  • son attrait et les risques encourus,
  • sa taille et sa croissance prévisible,
  • la probabilité de succès de l’entreprise sur celui-ci.

Donc, voici ce que vous allez apprendre dans cet article :

I- L’adéquation avec l’image de l’entreprise

La construction d’une image est une opération de longue haleine. La cible ne doit pas remettre en cause la perception d’une marque par une rupture brutale avec son historique commercial et communicationnel.

De plus, une image de marque, favorable et bien ancrée, est un facteur de différenciation global qui doit être renforcé par un ciblage adéquat pour profiter à l’ensemble de l’entreprise et bien évidemment aux produits nouveaux.

Exemple : les yuppies (young urban professionnel) ne peuvent constituer la cible d’un nouveau modèle des automobiles « UNO ».

Dans certains cas, l’image représente une contrainte de positionnement (produits de luxe par exemple), ce qui rend le choix de la cible pratiquement préétabli par l’antériorité des action de l’entreprise.

Exemple : Le tout nouveau modèle des voitures « Mercedes » se vendra à un prix élevé et s’adressera en priorité à une clientèle aisée (riche) et raffinée.

II- La compatibilité avec les objectifs de l’entreprise

La stratégie marketing s’inscrivant dans le cadre de la stratégie globale de l’entreprise globale de l’entreprise, la cible retenue doit être compatible avec les grandes orientations de la politique générale définie par ses dirigeants.

Par exemple, une entreprise de taille moyenne, bénéficiant d’une bonne image, s’est spécialisée sur un marché industriel pointu, avec pour objectif principal une forte rentabilité. Cette entreprise pourra renoncer à attaquer une cible plus vaste, peut-être par manque de moyens, mais surtout parce que cette option risquerait de faire diminuer sa rentabilité globale comte tenu des caractéristiques de la cible en question.

III- Attrait du segment vise et risques encourus

Chaque segment doit faire l’objet d’une analyse opportunités/menaces.

Cette analyse peut s’appuyer sur la notion de rivalité élargie selon l’approche de M. Porter Même si celle-ci s’applique à l’origine aux choix des D.A.S (domaines d’activités stratégiques), on peut l’utiliser avec profit dans l’application des segments et la politique de ciblage.

D’après M. Porter, on peut évaluer l’attrait d’un marché ainsi que les risques encourus par l’entreprise sur ce marché en fonction de cinq forces concurrentielles : les concurrents actuels, les nouveaux entrants, les clients, les fournisseurs, les produits substituts.

a) Les concurrents actuels :

L’attrait d’un segment est inversement proportionnel au nombre de concurrents exploitant celui-ci.

Les risques sont d’autant plus grands qu’il existe des facteurs défavorables tels que :

Sur capacité de production : la tendance à des baisses de prix est forte, notamment si les coût fixes sont élevés,

Demande élastique par rapport au prix : le facteur prix étant le principal (sinon le seul) facteur de différenciation, les attaques frontales sont fréquentes et désastreuses pour les entreprises les moins compétitives,

Marché stagnant ou en déclin : la croissance des uns se fait au détriment des autres en s’appuyant sur des campagnes publicitaires coûteuses ou une baisse des prix diminuant les marges.

b) Les nouveaux entrants :

En dehors des concurrents actuels, les entreprises susceptibles d’attaquer le marché étudié constituent une autre menace pour l’entreprise à plus ou moins court terme.

Le risque pour l’entreprise dépend principalement des barrières à l’entrée. Si celles-ci sont élevées (réglementation protectionniste, technologie de pointe, investissements de démarrage importants, protection par brevets, distribution exclusive, etc.) le risque sera faible.

c) Les clients :

Les clients représentent un risque lorsque, par exemple, ils peu nombreux et disposent d’un pouvoir de négociation important qui se manifestera sur le niveau des prix, des condition de règlement, l’étendue des services annexes, etc.

Exemples :

  • les fabricants face à la grande distribution,
  • les équipementiers face aux constructeurs automobiles.

d) Les fournisseurs :

De la même façon que les clients, les fournisseurs peuvent représenter une menace pour l’entreprise lorsqu’ il bénéficie d’un rapport de force qui leur est favorable.

Ce cas se rencontre notamment dans le domaine industriel où l’importance stratégique des achat est généralement grande que ce soit au niveau de la qualité, des délais de livraison ou de règlement ou encore parce que l’entreprise a été rendu captive par la technologie ou le savoir-faire spécifique de son fournisseur.

e) Les produits substituts :

Les produits de substitution (en d’autre terme des produits de remplacement) représentent une menace sérieuse s’ils sont nombreux ou susceptibles de devenir car ils bouleversent les situation acquises et modifient la structure du marché.

Exemple : la maîtrise de la voiture électrique peut influencer sur le positionnement des autres marques de voiture sur le marché automobile.

IV- Taille et croissance du segment vise

Les ressources de l’entreprise représentent une contrainte naturelle dans le choix d’une cible si bien que la taille du segment visé doit être compatible avec le potentiel de l’entreprise. C’est pourquoi généralement les petites entreprises s’attaquent à des segments étroits, bien spécifiques et bien délimités (les niches),

pour éviter l’affrontement brutal avec les grandes entreprises. Celles-ci, au contraire, fortes de leur puissance logistique, peuvent prendre pour cible les segments les plus importants du marché à échelle nationale ou même internationale.

La croissance du segment visé est à prendre en compte. C’est cependant un critère ambigu dans la mesure où une croissance élevée, tout en étant une source potentielle d’économies d’échelle, est souvent un facteur favorisant l’entrée de nombreux concurrents.

Exemple : en micro-informatique, le segment des petits et moyennes entreprises (PME) connaît une croissance élevée mais la très fortes concurrence existant sur ce marché réduit les marges et conduit de nombreux fabricants à disparaître.

V- Probabilité de succès de l’entreprises

La probabilité de succès est liée à deux groupes de facteurs interdépendants :

  • les forces et les faiblesses de l’entreprise et du produit offert,
  • la réponse prévisible du segment étudié face à ce produit.

C’est pourquoi il faut identifier les variables que le consommateur potentiel pourrait prendre en compte lors de sa décision d’achat. Parmi ces variables (différents selon les produits étudiés), le prix et un facteur déterminant qui est pratiquement toujours retenu dans l’analyse. En plus du prix, on peut citer d’autres facteurs de succès tels que la qualité du produit, ses performances, son image (ou celle de l’entreprise), la qualité du service, etc.

Il est évident que selon tous les critères retenus, le produit proposé doit être confronté aux produits concurrents du marché principal et du marché substitut et évaluer l’avantage concurrentiel dont dispose l’entreprise.

VI- Les trois stratégies globales de ciblage

a) Le ciblage indifférencié ou contre segmentation :

Il consiste tout simplement à attaquer l’ensemble des segments avec un seul produit. L’entreprise met en œuvre une politique commerciale adaptée au segment le plus vaste en espérant que les retombées seront favorables sue la plupart des autres segments.

Avantage : réduction des coûts

Inconvénient : risque de forte vulnérabilité

Exemple : briquets jetables BIC.

b) Le ciblage différencié :

Il consiste à proposer des produits différents, adaptés à chaque segment jugé intéressant c’est la politique de gamme étendue. Les actions commerciales sont spécifiques à chaque cible.

Avantage : faible vulnérabilité

Inconvénient : augmentation des coûts

Exemple : automobiles CITRON

c) Le ciblage concentré :

Il consiste à ne choisir pour cible qu’une partie des segments étudiés l’entreprise utilise la segmentation pour éliminer des segments et concentrer ses certains d’entre eux.

Avantage : situation privilégiée sur un segment

Inconvénient : pérennité à celle du segment choisi

Exemple : marchés industriels spécialisés.

Illustration schématique :

ciblage
Légende : MM= Marketing-mix S= Segment


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