Les 8 étapes du changement de Kotter

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John P.Kotter est un spécialiste mondialement reconnu dans le domaine du leadership et du changement. Il a synthétisé ses recherches dans l’ouvrage « Leading Change » (1996) dans lequel il décrit en 8 étapes son modèle pour réussir durablement le changement dans une entreprise. Cette méthode est très utile pour aider à transformer l’entreprise ou bien pour mener ponctuellement des changements ciblés.

Précurseur lors de sa sortie, ce modèle est simple à comprendre et plein de bon sens

Les étapes du changement de Kotter

Les 8 étapes du changement de Kotter
  • Première étape : établir un sentiment d’urgence

L’urgence est évidente si l’entreprise est clairement en difficulté, comme par exemple Nissan face à une dette de mille quatre cents milliards de yens à fin 1999, ou si l’entreprise vient de fusionner, voire d’être privatisée.

Mais on connaît le phénomène de l’avalanche qui se déclenche alors qu’on n’avait rien prévu. Comment un leader ou une équipe visionnaire peuventils mobiliser l’organisation face à un risque qu’eux seuls pour l’instant perçoivent ?

La solution de principe est simple : mettre ceux qui sont destinés à changer en contact direct avec la source du risque, généralement externe, par exemple en enquêtant auprès des clients, en conduisant un benchmark de différentes organisations comparables, en rencontrant d’autres acteurs essentiels de l’environnement… ;

bien sûr cela implique qu’on apporte, à tous ceux que le changement doit toucher, la méthode nécessaire à la fois pour conduire le diagnostic et pour bâtir de nouvelles propositions, et donc qu’au final, comme nous le reverrons plus loin, on augmente leur potentiel de compétences.

Ainsi dans un grand centre universitaire spécialisé européen, la formation à l’approche stratégique (logique stratégique, méthodes d’analyse et de diagnostic) d’un noyau d’une vingtaine de professeurs de mathématiques et de sciences exactes, a constitué un préalable qui a permis d’abord de les sensibiliser à l’urgence du changement, en les amenant à recueillir et traiter eux-mêmes des données externes, puis de consolider et élargir la « coalition » (voir 2e étape) et de définir de nouvelles priorités à mettre en œuvre.

  • Deuxième étape : créer la coalition qui guide le changement

Comment susciter et organiser l’équipe qui va soutenir le processus sur le long terme ? Il faut idéalement qu’elle ait le statut suffisant pour aider à franchir les obstacles, la compétence pour fournir les apports nécessaires au bon moment et comprendre les phénomènes sociaux à l’œuvre, et enfin l’engagement pour convaincre et « tenir la distance » car beaucoup de projets de changement s’enlisent progressivement avant d’aboutir.

Plus précisément, c’est toute la gouvernance du projet qu’il faut structurer : les différents rôles (dirigeants, champions du changement, consultantscatalyseurs…), la dynamique de réunions (orientations, conception, pilotage, feedbacks…), les systèmes de suivi.

Le processus doit permettre d’élargir et de consolider rapidement la coalition de départ comme dans l’exemple cidessus. Mais la principale difficulté est de laisser en même temps la porte ouverte aux expériences, mieux encore il faut les stimuler pour explorer largement le champ des possibles, et ne pas enfermer trop vite l’organisation dans une vision et une stratégie pré-définies.

  • Troisième étape : développer vision et stratégie

L’élaboration d’une vision partagée et des stratégies à suivre aux différents niveaux ne peut se faire que de façon très participative et ouverte, afin de maximiser les richesses des idées apportées et d’ouvrir largement l’éventail des possibilités.

Mais s’il importe de déboucher sur un consensus minimum sur de grands axes de changement, il serait catastrophique de définir un programme d’action formalisé qui serait ressenti comme une camisole de force et tuerait toutes les initiatives à venir.

Les équipes doivent travailler sur des scénarios alternatifs et pas sur des plans ou des budgets comme beaucoup de responsables en place l’attendent.

La difficulté dans la formalisation est qu’une vision doit être assez hardie pour mobiliser l’organisation sur un défi, et en même temps suffisamment réaliste pour rester crédible : combien de magnifiques visions, par exemple toutes empreintes d’écologie ou d’éthique, ne résistent pas cinq minutes à un test de la réalité.

Mais la vision peut parfois conduire à envisager une organisation à deux vitesses, où les uns perfectionnent un existant encore vital pour l’entreprise, pendant que les autres développent de nouveaux « possibles » en rupture avec le présent.

À titre d’illustration, on pourra envisager un programme classique de deux journées avec une équipe de responsables (par exemple les membres la coalition définie plus haut) qui, après avoir ébauché trois ou quatre scénarios possibles dans un premier temps, approfondiront ensuite chaque scénario dans des groupes parallèles, puis en débattront collectivement, pour déboucher sur l’élaboration dans un dernier temps d’une « vision stratégique » qui sera soumise à adaptation et approbation de la direction générale de l’entreprise.

  • Quatrième étape : communiquer

Communiquer n’est bien sûr ni seulement informer ni, à l’opposé, donner des ordres. L’attention aux feed-back et la manière de traiter ces feed-back conditionnent le succès du changement.

Combien de responsables ont cru résoudre ce problème en faisant appel à une société de communication et en appliquant les recettes de l’« endo-marketing » ! Il est important d’utiliser une gamme large de moyens de communication, et tout spécialement des moyens nouveaux lancés pour la circonstance afin de bien souligner qu’on est face à un problème nouveau. Mais il faut surtout communiquer dans les deux sens et aller au-delà de la simple communication.

Ainsi Percy Barnevik pouvait très justement se vanter d’avoir rencontré personnellement en trois ans (1989-1992), après la fusion d’Asea avec Brown Bowery, les deux cent mille employés de la nouvelle entreprise ABB dispersés dans le monde entier. « Whe are an overhead company », plaisantait-il en faisant allusion à son usage intensif du rétroprojecteur.

Et il ajoutait qu’il avait aussi derrière lui douze « apôtres » – son équipe de direction – qui démultipliaient son action de la même façon. Loin d’une campagne promotionnelle traditionnelle, tout l’effort de Barnevik et de son équipe portait autant sur l’écoute et l’échange que sur l’information et la persuasion.

  • Cinquième étape : donner les moyens de franchir les obstacles (empowerment)

Peut-on vraiment penser pouvoir transformer des chefs, même aux niveaux les plus modestes, sûrs de leurs responsabilités et de leur pouvoir, en véritables leaders du changement ? Quel intérêt ont-ils à changer, nous dit Michel Crozier ? La vision anglo-saxonne n’est-elle pas un peu naïve ?

Tout projet de changement donne à un moment ou un à autre le sentiment de dévaloriser certains par rapport à d’autres, de créer des injustices. Les tâches sont peutêtre plus riches, mais elles sont souvent aussi plus stressantes ; on se sent plus exposé, lorsqu’on pressent que le « cocon » de l’ancienne organisation va disparaître.

La principale arme du changement à cette étape est la modification des systèmes d’évaluation et de récompense.

Ainsi, IBM à la fin des années quatre-vingt projetait d’évoluer du hardware au software et services ; mais les ingénieurs commerciaux ont continué, pendant les années qui ont suivi l’annonce du grand plan de changement, d’être principalement récompensés par la quantité de hardware vendu, et de ce fait considéraient toujours les services avant tout comme un complément de marketing pour vendre plus de hardware.

Le résultat est qu’IBM, blue chip depuis toujours, s’est retrouvée dans le rouge en 1993, essentiellement, selon sa propre analyse, parce qu’elle était restée très loin de l’objectif de ré-équilibrage qu’elle s’était fixé cinq ans avant !

Modifier les systèmes de mesure des performances et les systèmes de récompenses est une condition absolument nécessaire, bien que probablement pas suffisante, surtout dans une organisation qui a profondément enraciné sa culture au long de son histoire.

En effet, au-delà de la liberté d’action et de la stimulation (empowerment au sens traditionnel), il nous paraît essentiel de donner les compétences pour comprendre et savoir agir efficacement ; il faut former les acteurs clés aux méthodes d’enquête, de recherche et d’analyse de données, d’analyse stratégique, de gestion de projets, de conduite du changement…, afin qu’ils puissent exercer leur nouveau pouvoir, imaginer et prendre en main les changements à opérer.

Il faut enfin leur libérer le temps nécessaire et créer les « espaces transitionnels », comme le suggère Gilles Amado, qui permettront de progresser et d’expérimenter sans une prise de risque excessive qui bloquerait toute créativité.

La motivation au changement n’existera chez un manager que s’il perçoit que ses compétences et ses moyens d’action disponibles peuvent sensiblement augmenter au cours et à l’issue du processus de changement.

  • Sixième étape : générer et exploiter de petites victoires

Montrer les succès obtenus, même limités mais bien réels, le plus rapidement possible est indispensable pour soutenir la mobilisation.

Ainsi dans une grande opération qui visait à rendre une société d’assurances plus innovantes, la conquête des deux premiers clients sur une offre complètement nouvelle issue du travail d’un « groupe de créativité » a été diffusée et débattue dans toute l’entreprise.

La première difficulté a été de créer des résultats incontestables rapidement, et une des solutions a consisté à s’attaquer d’abord aux points susceptibles de générer les retours les plus rapides.

La seconde difficulté, particulièrement importante dans notre cas, a été de laisser le jeu ouvert tout en donnant l’exemple aux autres secteurs d’activité :

chaque « petite victoire » obtenue montre que le changement est possible, que l’effort a payé, mais elle ne doit pas être comprise comme une recette unique à copier très strictement (ce qui est souvent la réaction la plus spontanée), le succès peut toujours emprunter des voies différentes.

  • Septième étape : consolider les gains et persévérer

Les statistiques montrent que le risque d’enlisement d’un projet de changement est considérable. Les petites victoires successives bien exploitées soutiennent l’énergie nécessaire, mais ne peuvent pas apparaître comme l’aboutissement du projet.

Komatsu, dans sa course à l’encerclement de Caterpillar, lançait tous les six mois un nouveau thème de changement (la qualité, la productivité, l’innovation… mais sous des formes et avec des priorités différentes) sur lequel toute l’entreprise était mobilisée. L’entreprise a réussi à maintenir avec succès cette stratégie pendant plus de 20 ans.

Mais peut-on toujours garder sur le long terme une organisation « sous tension », sans générer soit un stress dont les conséquences négatives pourraient devenir incontrôlables, soit une lassitude conduisant de fait à un complet rejet du projet ?

Ce qu’il faut valoriser à ce stade ce sont moins les petites victoires que les grandes : les résultats financiers, le climat interne, la satisfaction des clients, l’image de l’entreprise s’améliorent-elles sensiblement ? De nouveau, il faut le montrer et le démontrer, l’expliquer, en débattre largement…

Les équipes spécialisées qui avaient été mises en place au départ d’une opération de changement dans la perspective d’une action rapide, doivent maintenant s’enraciner dans l’organisation, au lieu de laisser l’ancien système reprendre le dessus (ce qui se produit malheureusement trop souvent !).

Ainsi les équipes transversales mises en place par Carlos Ghosn au départ du turn-around de Nissan (« Cross-company teams » et « Cross-functional teams »), sont progressivement devenues un des éléments essentiels du système d’organisation de l’entreprise.

De même, dans la société d’assurances citée plus haut, les groupes de créativité, les groupes de développement et les groupes de lancement de produits, sont passés dans le quotidien de l’entreprise ; ils ont été ainsi pe u à peu « institutionnalisés ».

  • 8e étape : ancrer le changement dans la culture

Le changement ne sera réussi que si la culture de l’organisation se l’approprie, c’est à dire s’il est enraciné dans les valeurs partagées, les comportements personnels, les relations entre individus, entre équipes et entre unités de l’organisation.

Il doit donc à ce stade être encadré par des structures, des systèmes et des processus de décision cohérents avec les objectifs du changement et acceptés par tous comme constitutifs de la nouvelle réalité de l’organisation.

Ainsi l’entreprise sidérurgique brésilienne Usiminas lança début 1992 un vaste projet (nom de code « the day after » !) pour préparer son organisation et son personnel aux conséquences de sa privatisation prévue pour intervenir dans un délai d’environ un an.

Le projet prévoyant une ambitieuse transformation du modèle économique existant, des structures, des systèmes de mesure et de récompenses, et en définitive de la culture en place.

Le succès fut tel qu’après la privatisation en 1993, l’équipe dirigeante a été maintenue par les nouveaux actionnaires capitalistes, et les principaux programmes d’investissements, conçus et planifiés un ou deux ans plus tôt, ont été mis en œuvre après la privatisation. La plupart des responsables, du CEO aux directeurs d’unités, étaient encore en place plusieurs années plus tard.

Le CEO vient de prendre sa retraite en 2004 après environ une décennie de gestion publique, suivie par une autre décennie de gestion, privée cette fois ! Tous les responsables, des directeurs d’unités aux chefs de départements opérationnels, avaient participé étroitement à l’opération de changement et étaient parvenu à y engager l’immense majorité du personnel.

Un point mérite d’être souligné dans cette histoire : le soutien d’une large partie de l’environnement (gouvernement régional et administration locale, clients, dirigeants syndicaux, et même population) a été essentiel au succès de l’opération.

Cet exemple nous a aussi montré que l’ancrage du changement ne doit pas seulement se faire dans la culture interne, mais au-delà dans tout le contexte externe à l’entreprise.

Il y a ainsi dans le monde un certain nombre de privatisations ou d’acquisitions qui sont fortement contestées par des acteurs de leur environnement, voire par une bonne part de la population locale.

La conséquence est que ces entreprises ne parviennent pas à consolider leurs changements internes, et s’enfoncent le plus souvent dans l’inefficacité… ce qui rend l’opération de privatisation ou d’acquisition engagée encore plus contestables, et la boucle est bouclée ! À l’opposé, Carlos Ghosn, pour réussir le turn-around de Nissan, a bénéficié d’un appui important des médias et au-delà, d’une large part de population du Japon.

En résumé, tout changement ne peut réussir de façon durable que s’il est absorbé et enraciné dans la culture interne, et s’il crée ou maintien en même temps, une symbiose suffisante avec l’environnement de l’organisation.

Les limites du modèle de Kotter

  • Un modèle applicable aux projets portés par le Top Management

Tout d’abord, J.P Kotter précise que son modèle est applicable pour tout changement fondamental dans la façon dont le business est conduit.

Ainsi, l’auteur suggère qu’il est principalement applicable aux changements s’insérant dans une approche « top-down », c’est-à-dire émanant du Top Management, telle qu’une fusion/acquisition ou encore la mise en place d’un nouveau système d’information.

L’auteur suppose que le Top Management et les leaders du changement sont tous des « alliés » dévoués et impliqués dans le changement, ce qui n’est pas toujours le cas. Aussi, les éventuelles difficultés de mobilisation du Top Management dans la conduite du changement est un sujet peu adressé dans ce modèle.

  • Le respect de l’ordre des étapes dans l’application du modèle

Ensuite, l’auteur souligne que, même si elles peuvent être appliquées cycliquement, toutes les étapes du modèle doivent être déployées dans l’ordre indiqué. Pour autant, depuis la publication du modèle en 1996, le contexte auquel les entreprises sont confrontées a évolué : rapidité du transfert d’information, multiplication et accélération des projets de changement, …

Ces évolutions poussent les entreprises vers un mode de fonctionnement agile, où la permanence du changement est intégrée à leur mode de fonctionnement. Aussi ce besoin d’« agilité » peut parfois s’avérer en contradiction avec le modèle linéaire proposé par J.P Kotter dans le sens où :

  • Certaines étapes peuvent être déployées simultanément ou dans un autre ordre que celui prescrit à l’origine. Par exemple, la communication autour de l’urgence du changement et de la nouvelle vision peut être déployée simultanément pour plus d’impact.
  • Des allers/retours ou répétitions entre certaines étapes peuvent avoir lieu : la résistance au changement est continue au cours d’un projet de transformation. Ainsi l’effort pour lever les résistances peut être conduit parallèlement aux autres étapes proposées par l’auteur.

Il semble donc délicat de proposer une démarche si linéaire, faisant fi du « sur-mesure », alors que le contexte et les problématiques rencontrées d’une entreprise à l’autre sont très variables.

  • Un modèle générique aux déclinaisons opérationnelles multiples

Enfin, la dernière limite du modèle réside, paradoxalement dans sa force : son aspect générique et son focus effectué sur la préparation en amont du changement.

En effet, l’auteur précise qu’un des facteurs clés de succès du changement réside dans la préparation du changement au travers d’une communication efficace.

Le modèle tel que présenté est applicable à toute organisation. Pour autant, sa déclinaison opérationnelle peut être bien différente selon le changement subi et le contexte de l’entreprise concernée.

Par exemple, les vecteurs de communication devront être adaptés aux différentes cibles du changement. Un plan de communication « sur-mesure », propre à chaque transformation, doit donc être mis en place pour assurer un changement efficace.

Aussi J.P Kotter présente les principaux ingrédients d’une conduite du changement réussie, sans préciser les facteurs clés de succès de l’accompagnement opérationnel, qui sont pourtant des éléments (outils et méthodologie) essentiels au bon déroulement d’un projet de transformation.

En somme, le modèle de J.P Kotter constitue une référence en matière de conduite du changement en ce qui concerne la définition générique de son modèle « indémodable ».

Ce modèle reste cependant à actualiser et optimiser en fonction des évolutions auxquelles les entreprises sont confrontées, notamment la superposition des changements qui limite les phases de stabilisation permettant d’ancrer les nouvelles compétences.

Les leviers classiques d’accompagnement du changement tels que décrits dans ces 8 étapes ne suffisent plus. Des initiatives complémentaires doivent être mises en place en termes d’accompagnement des collaborateurs :

La vision stratégique ne suffit plus toujours pour mobiliser car souvent trop abstraite : pour susciter la mobilisation des collaborateurs il devient de plus en plus nécessaire de s’appuyer sur des opportunités concrètes à saisir pour eux (un marché à conquérir, une innovation à développer, …).

Il devient essentiel d’impliquer un réseau de volontaires bien au-delà des équipes projet qui peinent parfois à rester en prise avec la réalité (par manque de moyen, de légitimité ou parce qu’elles ne sont pas -assez- représentatives des différents métiers ou niveaux hiérarchiques de l’organisation).

Il faut mettre l’accent sur l’accompagnement opérationnel du changement, et celui-ci passe notamment par l’utilisation d’un diagnostic des impacts par population préalable permettant d’adapter le dispositif et de construire une communication de proximité : il devient indispensable d’occuper le terrain avec des messages concrets, via des canaux aussi variés que possibles (exemple : organisation de kiosques d’information dans le hall d’accueil des entreprises avec présentation des nouveaux outils RH sur tablette) en s’appuyant à la fois sur la communication institutionnelle classique descendante et en favorisant la communication transverse via les outils collaboratifs ou la promotion de challenges internes à l’entreprise, afin de créer un effet cumulatif et entrainant.

Enfin, il faut veiller à soigner l’ancrage des transformations dans le quotidien des collaborateurs grâce à un accompagnement dans la durée en proposant des formations réparties dans le temps et en alternant les phases de formation et les phases de mise en pratique sur le terrain.

Ainsi, la multiplication des piqures de rappel permettra de relancer les efforts d’apprentissage jusqu’à ce qu’ils deviennent des réflexes pour les collaborateurs.

Conclusion

Dans son livre, Kotter nous a donné les huit principales étapes de la conduite du changement : établir un sentiment d’urgence ; créer la coalition directrice; développer une vision et une stratégie ; communiquer la vision du changement ; donner aux employés les moyens d’agir à grande échelle ; générer des gains à court terme ; consolider les gains et produire plus de changement; et ancrer de nouvelles approches dans la culture.

Ce n’est pas l’un de ces manuels de gestion faciles, car chaque étape est difficile et nécessite d’excellentes compétences en leadership. Pour les personnes inexpérimentées en matière de leadership, les huit étapes de Kotter peuvent sembler trop faciles. Bien qu’ils soient complets, ils ne sont pas exhaustifs. Bien que Kotter ait écrit ce livre il y a près de deux décennies, il a résisté à l’épreuve du temps

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