10 rôles du manager selon Minzberg

Selon Mintzberg le travail du manager est très complexe. Il se caractérise par

  • Beaucoup de travail, un rythme soutenu
  • Une activité caractérisée par la brièveté, la variété, la fragmentation
  • La préférence pour l’action
  • L’importance de la communication verbale
  • Le cadre : à la charnière entre son organisation et un réseau de contacts
  • Un mélange de droits et de devoirs

A la fin des années 1960, Henry Mintzberg suite à l’étude de 5 dirigeants d’entreprise, a pu identifier 10 rôles du manager qu’on peut regrouper en 3 catégories :

10 rôles du manager selon Minzberg

Les rôles relatifs à l’information

Le processus d’information est l’une des clés de la profession du manager. Trois rôles décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du gestionnaire :

  • Observateur actif

Le fait d’avoir un rôle de liaison permet au cadre d’avoir beaucoup plus d’informations que son équipe. La recherche d’informations est une des clés de la profession de manager. Dans le rôle d’observateur actif, le cadre scrute en permanence son entourage à la recherche d’informations.

  • Diffuseur (disseminator) d’information

De part son poste, son réseau, et son activité d’observateur actif, lLe manager diffuse et transmet les informations collectées de l’extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l’organisation.

  • Rôle de porte parole

Le manager a également un rôle de porte parole « officiel » en charge de la communication, aussi bien vers l’extérieur en tant que porte parole de ses équipes, que vers l’intérieur en tant que porte parole de la hiérarchie.

Rôles Inter-personnels

La première catégorie liée aux rôles interpersonnels se décompose en trois parties :

  • Rôles de Symbole

Le cadre est lié au symbole qu’incarne le « chef ». De par sa fonction, il représente son équipe ou son service auprès de l’extérieur, et le pouvoir hiérarchique auprès de son équipe

  • Rôle de Leader

L’influence du manager est la plus évidente dans son rôle de leader :

– Élaborer une vision : où on va, comment on y va Fixer les règles

– Motiver l’équipe

– Développer l’efficacité de l’équipe

  • Rôle de liaison

Le dernier rôle est d’être un agent de liaison. Le cadre est en quête permanente d’informations qui pourraient lui être utiles, il passe donc beaucoup de temps à construire un réseau autour de lui. Selon l’étude de Mintzberg, il est surprenant de constater que les managers passent beaucoup plus de temps avec leurs pairs et d’autres personnes extérieures à leur organisation qu’avec leurs propres subordonnés et encore moins de temps avec leur hiérarchie.

Rôle de Décision / Action

L’infbrmation a une grande importance, mais elle n’est pas une fin en soi. Elle sert à prendre des décisions, à orienter la direction d’une nouvelle organisation.

  • Rôle d’Entrepreneur (improver/changer)

C’est par son rôle d’entrepreneur que le manager va construire les projets pour
l’institution dans laquelle il travaille. Il est important de relever que la décision
de mettre en place un projet émerge de décisions prises les unes après les autres.

  • Rôle de Répartiteur de ressources (resource allocator)

Le manager est aussi un répartiteur de ressources. Il doit savoir répartir les différentes activités qu’on lui demande et mettre en place l’organisation adaptée :

– Définir les compétences requises

– Décider de l’utilisation des ressources qui lui sont affectées

– Attribuer les responsabilités

  • Régulateur / Gestionnaire des perturbations (disturbance handler)

Tout n’est pas sous contrôle, et parfaitement planifié. Le rôle qui peut vite devenir le plus consommateur en temps est de gérer les multiples perturbations

► les imprévus

► les conflits

► les problèmes de personnes

  • Négociateur (negociator)

Il représente l’organisation dans les grandes négociations.

La négociation c’est une des obligations de la profession de manager, elle peut être quelquefois routinière mais ne peut en aucun cas être esquivée. C’est une partie intégrante de sa profession .Il fournit les données utiles dans le contexte de négociations importantes.

Source : Mintzberg H, (1973). The Nature of Managerial Work, Harper Row

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