Cet article présentera les principaux outils classiques de diagnostic stratégique dans l’optique d’aider le lecteur à la compréhension et à la manipulation de ces démarches d’analyse.
C’est l’école de Harvard qui, en 1965, publie le premier modèle de formulation de la stratégie. La notion de stratégie sera par la suite popularisée par Igor Ansoff dans son ouvrage Corporate Strategy également publié en 19651.
Nous aborderons en premier lieu le modèle LCAG, en deuxième lieu le modèle d’Igor Ansoff, en troisième lieu la chaîne de valeur de PORTER, en quatrième lieu le carré de la compétitivité, en cinquième lieu la matrice SWOT, en sixième lieu la méthode PEST et en dernier lieu la méthode des scénarios.
Table des matières
Le modèle LCAG
Ce modèle, connu sous le sigle LCAG (initial du nom des 4 professeurs de la Harvard Business School : Learned, Christensen, Andrews et Guth qui ont proposé ce modèle) représente toujours un point de référence important car il constituait le premier modèle d’aide à la formulation stratégique.
Il est basé sur deux concepts clés qui sont l’idée de »compétence distinctive », développée par Selznick en 1957, et le concept de »stratégie de secteur d’activité », développé par Chandler en 1972 dans un ouvrage de référence, stratégies et structures de l’entreprise.
Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases
1- Evaluation externe
- Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement;
- Identification des facteurs clés de succès;
2- Evaluation interne
- Identification des forces et faiblesse de l’entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au temps;
- Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.
3- Création et évaluation de toutes les possibilités d’action ( stratégies).
4- Eclaircissement des valeurs de l’environnement ( responsabilité sociale de l’entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants).
5- Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des stratégies.
Les éléments de ce modèle constituent les racines de la démarche stratégique. Il faut bien les comprendre pour pouvoir élaborer des hypothèses d’action réalistes et pertinentes.
L’analyse externe conduit à l’identification des opportunités et des menaces. Les auteurs insistent sur le fait que la dimension externe de l’entreprise va contribuer à identifier un ensemble d’actions en adéquation avec l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.
Les valeurs de l’environnement seront par la suite intégrées dans la formulation de la stratégie.
L’analyse interne permet de réaliser un diagnostic de l’entreprise qui fait état de ses principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet l’identification d’une compétence distinctive qui peut se résumer par le maxime suivante : »Être bon n’a pas le sens si les concurrents sont meilleurs. »
L’analyse interne sera complétée par l’intégration dans la formulation de la stratégie des valeurs des dirigeants, à savoir leurs volontés, leurs buts et objectifs généraux qui orientent de manière déterminante la stratégie mise en œuvre.
Le modèle d’Igor Ansoff
Les logiques générales de la formulation de la stratégie. Présentation de cette séquence fait suite à une réflexion de l’auteur sur la nature des décision stratégiques.
Il distingue trois grandes natures de décision: Stratégiques, administratives et opérationnelles.
- Les décisions stratégiques déterminent les choix relatifs aux produits et aux marchés ainsi que les choix des moyens de croissance et de leur échelonnement dans le temps.
- Les décisions administratives structurent les ressources de la firme de manière à lui assurer une réussite optimale et assurent le développement de ces ressources: financement, équipement, personnel, matières premières.
Enfin, les décisions opérationnelles visent à mettre en œuvre l’exploitation dans les conditions optimales de rentabilité du capital.
On retrouve ces différents niveaux de décision dans le modèle d’Ansoff qui propose une approche « entonnoir » pour expliquer le processus de déroulement de la stratégie au sein d’une firme:
1- Les décision stratégiques déterminent les objectifs stratégiques. Elles sont centralisées, non répétitives, et prises par un petit nombre d’individus, en général situés au plus haut niveau hiérarchique.
2- L’identification du problème stratégique permet d’évaluer la capacité de l’entreprise à atteindre les objectifs stratégiques préalablement fixés.
3- Cela permet d’identifier un ensemble de solutions possibles, c’est-à-dire des directions que l’entreprise peut prendre pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Il s’agit alors de mettre en relation les ressources avec le problème stratégique qui été identifié afin d’évaluer leur adéquation et éventuellement envisager une réorganisation ou développement des ressources.
4- Les solutions envisagées sont ensuite évaluées en termes de faisabilité, à la fois sur des aspects financier et sur des aspects temporels (délais de mise en œuvre).
5- L’étape suivante consiste à choisir une solution parmi celles évaluées en justifiant le choix par l’analyse effectuée.
6- Enfin, la stratégie décidée sera mise en œuvre au sein de l’entreprise, ce qui se traduira par un ensemble de décisions opérationnelles.
La chaîne de valeur de PORTER (1986)
L’analyse de la chaîne de valeur permet d’étudier le fonctionnement interne de l’entreprise.
Elle décrit les différentes fonctions d’une entreprise et leur interdépendance qui sont à l’origine de la création de valeur pour le client et pour l’entreprise.
Chaque entreprise a sa propre chaîne de valeurs. Cette chaîne se décompose en 2 grands types d’activités.
Les activités principales sont celles qui créent le plus de valeurs dans l’entreprise.
Au contraire, les activités de soutient permettent uniquement aux premières de fonctionner.
Ce modèle permet de voir les fonctions qui font la force d’une entreprise et que les autres n’ont pas ou au contraire les lacunes dans une fonction pourtant indispensable.
Matérialiser le déplacement de la vente :
Fournisseur>approvisionnement > stock > production> entrepôt> transport > vente > SAV
Toutes les opérations traduisant les déplacements physiques de la marchandise.
Logistique interne : agencement entrepôt
Logistique externe : achats et tous les transports
Les différentes ressources de l’entreprise :
-Financière: Capitaux propres, profites dégagés, autofinancement, endettement, rentabilité (puis on regarde les forces et faiblesses avec différents degrés)
-Matérielles: niveau d’investissement, la technologie employée, le degré de PT, coût de l’exploitation, le niveau de panne, le niveau de performance, les locaux.
-Immatérielles: les marques, l’image de marques, les brevets, les réseaux, la capacité d’adaptation, la culture d’entreprise.
-Humaines: les effectifs, le degré de qualification, l’expérience, la formation, la motivation, les relations sociales.
Le carré de la compétitivité
L’analyse du potentiel des ressources de l’entreprise va permettre d’évaluer si l’entreprise est compétitive ou pas.
Compétitivité: C’est la capacité d’une entreprise ou (pays) à faire face à la concurrence afin de gagner des parts de marché notamment à l’international. On distingue deux types de compétitivité:
- Compétitivité prix: consiste pour une entreprise à être moins chère que les autres en jouant sur coût de production (éco-échelle, matières premières, salaires, cotisations sociales, impôts etc…)
- Compétitivité produit: consiste pour une entreprise à être meilleure en jouant sur tous les éléments hors-prix ( innovation, qualité, services, publicité, marque, SAV, etc…). Elle s’avère donc être plus chère.
La matrice SWOT
Un ensemble d’analyses développées dans les années suivantes ont permis de compléter les modèles que nous venons de décrire. Elles permettent d’aller plus loin dans la décomposition des processus d’analyse interne et externe de l’entreprise.
Nous les regrouperons donc en fonction de leur utilité, interne ou externe. L’ensemble de ces analyses pourra être rassemblé au sein d’une matrice appelée SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) directement issue du modèle LCAG.
Cette matrice appelée en français « forces, faiblesses, menaces, opportunités » reprend les deux axes d’analyse du modèle LCAG pour projeter, à partir de la synthèse des deux analyses, des possibilités d’action pour l’entreprise. Cet outil est toujours largement utilisé à la fois dans les entreprises ainsi que dans les écoles où l’on enseigne la stratégie.
| Analyse externe | Analyse interne |
| La méthode PEST La méthode des scénarios L’identification des facteurs clés de succès | L’audit des ressources L’analyse des compétences L’identification des compétences distinctives |
| MATRICE SWOT |
La méthode PEST
La méthode PEST est un outil complémentaire qui a pour but de préciser l’analyse de l’environnement en découpant celui-ci en quatre grands domaines :
• Politique/légal
• Économique
• Socioculturel
• Technologique
Il s’agit, pour l’analyste, d’identifier les influences clés de l’environnement, c’est-à-dire les facteurs susceptibles d’affecter celui-ci de manière durable. Le tableau 2 fournit une check-list des éléments à prendre en compte. Tous les facteurs apparaissant dans cette liste ne peuvent pas être présents en même temps dans l’environnement d’une entreprise. Certains facteurs sont déterminants, alors que d’autres sont insignifiants.
La méthode PEST consiste simplement à rassembler une masse d’information afin d’identifier et de hiérarchiser les éléments significatifs de l’environnement.
| Politique Lois sur les monopoles Lois sur la protection de l’environnement Politique fiscale Régulation du commerce extérieur Droit du travail Stabilité gouvernementale Etc. | Économique Cycles économiques Évolution du PNB Taux d’intérêt Politique monétaire Inflation Chômage Revenu disponible Disponibilité et coût de l’énergie Etc. |
| Socioculturel Démographie Distribution des revenus Mobilité sociale Changements de modes de vie Attitudes par rapport au travail Consumérisme Niveau d’éducation Etc. | Technologique Dépense publique en R&D Investissements publics et privés sur la technologie Nouvelles découvertes Vitesse de transfert technologique Taux d’obsolescence Etc. |
Une cinquième dimension pourrait être ajoutée à cette analyse. Il s’agit de l’environnement. En effet, nous sommes désormais entrés dans des logiques de développement durable qui deviennent incontournables pour les entreprises qui ont de plus en plus d’obligations en matière de respect de l’environnement. Par ailleurs, la notion d’entreprise citoyenne est plus que jamais une réalité qui a des impacts très importants en termes d’image et de notoriété.
L’environnement constituant dans certains secteurs d’activité un facteur clé d’évolution, nous choisissons donc d’ajouter une dimension à l’analyse PEST qui devient PEST(E).
La méthode des scénarios
Cette méthode consiste à imaginer des futurs pour l’entreprise. Elle peut être utilisée aussi bien dans le cadre d’une démarche générale consistant à extrapoler des stratégies possibles, que pour envisager des possibilités d’évolution de l’environnement de l’entreprise, qui impliqueront bien sûr des réactions adaptées.
Dans ce dernier cas, elle fera généralement suite à l’analyse PEST décrite précédemment La logique des scénarios va permettre d’étudier de manière prospective l’évolution de différents facteurs composant l’environnement afin de poser des hypothèses de développement possibles pour l’entreprise.
Elle est particulièrement utile lorsque l’on cherche à avoir une vision à long terme de la stratégie de l’entreprise. Par exemple, dans des secteurs où des investissements financiers sont très importants pour le développement d’une entreprise, il est nécessaire d’identifier les influences majeures sur l’environnement afin de prévoir le retour sur investissement.
La démarche se déroule en sept étapes qui doivent se succéder de manière rigoureuse. En général, le travail sur les différents scénarios se fait de manière séparée par équipes. Chaque équipe étudie un scénario et présente ses conclusions aux autres équipes à l’issue de sa démarche d’analyse.
Conclusion
Il est important de noter que ces outils ne sont que des moyens d’aider à la décision stratégique et que les résultats obtenus doivent être considérés dans le contexte de chaque entreprise et de chaque situation.
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