La procédure budgétaire

Dans cet article on présente la définition et les objectifs de la procédure budgétaire, anisi que la planification budgétaire, l’élaboration du budget et l’exécution budgétaire.

Définition et objectifs de la procédure budgétaire

« La procédure budgétaire peut être vu avant tout comme un découpage de divers budgets, correspondant au découpage de l’entreprise en centre de responsabilité » (LONING et al, 2008, p: 95)

La procédure budgétaire est la démarche de budgétisation poursuivie par l’entreprise. Elle correspond à la phase de la gestion budgétaire qui consiste à définir à court terme l’action de l’entreprise en termes de moyens et d’objectifs. Ainsi Chaque responsable se voit attribuer un budget qu’il conçoit, chiffre et propose à la direction ; après discussion et acceptation par la direction, le responsable assure l’exécution de son budget.

Afin de mieux appréhender la notion de procédure budgétaire, il est primordial de comprendre l’objectif qu’il vise dans une organisation.

L’objectif que vise la procédure budgétaire, est la mise en place d’un réseau de budgets qui couvre toutes les activités de l’entreprise, et respecte l’interaction existante entre les sous-ensembles qui la constituent. Dans le cadre d’une procédure budgétaire, les objectifs sont définis annuellement par la direction générale.

La procédure budgétaire avait aussi pour objectif de gérer et de responsabiliser les employés. Elle pouvait également être perçue comme un facteur de satisfaction (BOISVERT, 2007, p : 12,)

La planification budgétaire

Le budget est un outil essentiel de planification dans la gestion budgétaire. Il a pour objet de choisir une stratégie puis de fournir des réponses concrètes à des questions opérationnelles mettant en jeu l’avenir de l’entreprise.

La planification est alors une démarche qui consiste, à partir d’une connaissance de l’entreprise, ainsi que de ses forces et faiblesses (diagnostic), à faire des choix concernant l’avenir à long terme (plan stratégique), et à définir les moyens permettant de concrétiser ces choix (plan opérationnel). (GARMILIS et Al,1992, p:11)

La planification a des avantages qui contribuent à la maitrise du futur. On distingue :

  • L’anticipation et la maitrise des changements dans l’environnement par une attitude volontariste.
  • La coordination de l’ensemble des activités de l’entreprise pour atteindre les buts visés
  • La réalisation d’une meilleure décentralisation des activités
  • Le contrôle efficace de la réalisation des objectifs poursuivis par rapport aux standards définis dans les plans (GILMORE, 1970,P:112)

Mais elle présente aussi des risques tels que :

  • Risque d’obsolescence des plans lorsque l’environnement est instable, turbulent ;
  • Les plans ne peuvent pas remplacer l’intuition et la créativité ;
  • Risque de développer une vision ‘court termiste ‘ (BIDAULT, 1988, p : 45)
La procédure de planification se déroule en trois étapes : le plan stratégique, le plan opérationnel et le plan d’actions et budget.

Le plan stratégique

Le plan stratégique est un processus qui fixe les grands orientations stratégiques, les grand objectifs et les principaux choix : couple produits /marchés, spécialisation/diversification, internalisation/investissement.(CORHAY & MBANGALA,  2008,p : 261)
Il consiste à faciliter l’acquisition, l’utilisation et l’affectation des ressources nécessaires à la réalisation desdits objectifs (CHANDLER, 1998,p: 93,).
Le plan est souvent établi pour une période de 5 ans et exprimé sous forme de texte traçant les orientations générales de l’entreprise.
L’objectif de la planification stratégique est de fixer les objectifs globaux de l’entreprise et d’élaborer un plan pour les atteindre. Cela implique de prendre du recul par rapport aux opérations quotidiennes et de s’interroger sur la direction de l’entreprise et ses priorités.
A mesure que l’entreprise devient plus importante et plus complexe, la formulation de la stratégie deviendra plus complexe, à la fois pour soutenir la croissance et pour vous aider à rassembler le leadership et les ressources dont on a besoin pour que l’entreprise continue à se développer (WATERS, 1982,p : 127)
Le modèle de formation de la stratégie doit rester simple et informel et les stratégies formulées doivent présenter des caractéristiques essentielles à une bonne mise en œuvre :
  • Les stratégies doivent être originales : les meilleures résultats d’un processus de conception créatif ;
  • Les stratégies doivent émaner d’un processus de conception complètement développés ;
  • Les stratégies doivent être explicites et, si possible articulées, ce qui signifie qu’elles doivent rester simples ;
  • Les stratégies doivent être mises en œuvres (BELANGER, 1997, p : 19,)

La surveillance de l’avancement du plan de mise en  œuvre et l’examen du plan stratégique doit être assuré  en permanence .la mise en œuvre de la stratégie peut impliquer des modifications  du plan stratégique pour garantir un  meilleure alignement avec les  objectifs prédéterminés  et les dates d’échéances .

La surveillance de la mise en œuvre est primordiale. L’utilisation des indicateurs de rendement clés de performance (les IRC) et la fixation de cibles et de dates d’échéance soit une bonne façon de contrôler le processus d’introduction d’un changement stratégique (MINTZBERG ET ROMELAER, 2004,p : 154)

Le plan stratégique une fois terminé, conduira à la mise en place du plan opérationnel.

Le plan opérationnel

Le plan opérationnel décline les orientations stratégiques en allouant des moyens et en assignant des objectifs aux principales fonctions ou divisions de l’organisation. Ces plans sont donc détaillés et quantifiés pour un horizon à moyen terme (1 à 3 ans) d’où la désignation plan opérationnel annuel (POA). Ce type de plan constitue un instrument de coordination entre les différentes fonctions et s’établit à partir des centres de responsabilité, selon la démarche suivante :

  • l’orientation de la direction générale ;
  • l’établissement des plans d’action sectoriels ;
  • la négociation budgétaire ;
  • la description détaillée des différents plans d’actions. (CORHAY & MBANGALA, 2008, p : 261)

La planification opérationnelle consiste alors pour une organisation à examiner les informations et réflexions issues du processus de planification stratégique, et à établir des projections pour étudier la façon de mettre en œuvre la stratégie, en tenant compte des facteurs environnementaux et institutionnels identifiés. Ces projections doivent se fonder sur ce qui a déjà été accompli par l’institution, et refléter de manière réaliste le bilan des démarches passées (BISSONNAIS,2000,p : 73)

Cependant l’élaboration du plan implique le respect de certaines règles à savoir :

  • bien identifier les actions à mettre en place ;
  • prendre conscience des priorités et faire preuve de sens pratique ;
  • être concis et clair aussi bien sur le fond que sur la forme ;
  • prendre compte de tous les aspects pratiques et être le plus exhaustif possible.

Le plan d’actions et budget

Le plan d’actions est classiquement élaboré par centre de responsabilité en s’appuyant sur l’identification des variables d’action. Il prend en compte les orientations de la direction générale et en décline les stratégies au niveau des centres de responsabilité et des fonctions.

il conduit donc à établir des plans sectoriels et à chiffrer les besoins d’investissement compte tenu des objectifs à atteindre , des hypothèses d’environnement, des actions à entreprendre et des plans de rechange à mettre en œuvre en cas d’écart sur les hypothèses.

Il entraine alors le chiffrage des moyens nécessaires, compte tenu du calendrier des actions à entreprendre, et les comptes prévisionnels. (LONING,2008,,p :93).

 En ce sens, le plan d’action doit être correctement développé et mis à jour, un plan d’action peut aider à maintenir une équipe orientée c’est une carte de route des activités.

Un plan d’action bien structuré constitue un outil d’une aide vraiment incroyable voire même une source de plusieurs idées pour relier un ou plusieurs produits ensemble.il est nécessaire d’identifier, de caractériser et de définir le champ ouvert par le plan d’actions. Il s’agit de cerner les différents facteurs présents dans les activités de l’entreprise.

  • Objectifs : ce sont les objectifs spécifiques de chaque centre de responsabilité fixés sur la base des objectifs généraux de l’entité. Les objectifs devront être atteints au terme de la période couverte par le plan ;
  • Stratégies : les voies et moyens définis pour atteindre les objectifs fixés ;
  • Activités : les différents activités à mener par le centre de responsabilité ;
  • Tâches : la liste des opérations clés à mener
  • Indicateurs objectivement vérifiables : ce sont les indicateurs de performance qui sont définis pour mieux apprécier la réalisation du plan et des objectifs ;
  • Moyens de vérification : divers procédés mis en place pour permettre la vérification et la fiabilité des indicateurs retenus ;
  • Délais ou périodes : le temps de réalisation nécessaire pour chaque activité ;
  • Responsables : la désignation des personnes en charge de chaque opération ;
  • Ressources à engager : le budget des dépenses prévus pour chacune de ces opérations ;
  • Ressources à mobiliser : l’ensemble des ressources disponibles pour la réalisation de chaque activité ;
  • Hypothèses : formulation des hypothèses (CHAMBERLAIN, 1986,p:85)

En général, le plan d’action comprend également un mécanisme ou une sorte de méthode de suivi et de contrôle afin que les responsables puissent analyser si les démarches sont sur la bonne voie et mesurer la capacité de l’entreprise à réaliser ses prévisions et sa stratégie.

Un exécutif qui veuille se débrouiller sans aucun plan d’action perdra son temps puisqu’il finira par devoir étudier chacune des démarches pour découvrir s’il est sur la bonne voie. (CAMUS, 2005, p : 98)

Figure : Processus de planification budgétaire

Processus de planification budgétaire
Source : Dayan & al (2004 ,831)

L’élaboration du budget

L’élaboration de budget est une phase essentielle du processus budgétaire, elle se fait en fonction de l’environnement de l’entreprise. Face à un environnement complexe et incertain   marqué par une évolution rapide, le budget est marqué par la recherche de la flexibilité, le recours aux assurances et l’emploi de la domination.

Toutefois, dans un environnement stable, le budget repose sur une estimation du niveau d’activité de la période future et la préparation de l’organisation de l’action.

Il s’agira de présenter les différentes démarches de l’élaboration des divers budgets et du budget global de l’entreprise dans l’environnement stable.

Les principes d’élaboration du budget

Pour atteindre son efficacité l’élaboration du budget doit respecter six grands   principes :(GERVAIS, p : 275 ,2000)

  • Principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise

Le système budgétaire doit concorder avec les objectifs de la politique générale de l’entreprise.

Il intervient à la fois comme un moyen de mise en œuvre à court terme et un outil de contrôle des plans préalablement élaborés par l’entreprise.

En effet à partir des repérages des signaux faibles, d’une analyse de l’environnement et d’une étude du potentiel de l’entreprise, une stratégie est habituellement définie, c’est-à-dire des objectifs à long terme : un mode d’action pour y parvenir, plus une allocation des ressources par grandes masses.

Cette stratégie engendre, dans un deuxième temps, une répartition des rôles, et l’élaboration des plans à long et moyen termes. Le système budgétaire qui est à la fois un moyen de mise en œuvre à court terme et un moyen de contrôle de ces plans, ne peut se situer que dans leur contexte, il ne remet pas en cause la réflexion à long terme.

  • Principe de la totalité du système budgétaire.

 Le système budgétaire doit couvrir l’ensemble des activités de l’entreprise. En effet, pour que les différentes fonctions soient coordonnées et en équilibre les unes par rapport aux autres, il est important de définir les missions des différentes services  et éviter que leur action respective ne se contrecarre pas. Ainsi les diverses actions devront conduire au même objectif global et garantir sa réalisation.

  • Principe de superposition du système budgétaire et du système d’autorité.

Le découpage et la présentation des budgets doivent se calquer sur le système d’autorité, c’est à dire en fonction de la répartition de l’autorité entre les cadres, car les plans d’action sont le fait des responsables de l’organisation.

Cependant, l’entreprise peut être organisée par services fonctionnels, par produits, par zones géographiques ou par projets. Quel que soit le type de partage de l’autorité, le système budgétaire se calque dessus.

  • Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les Départements.

L’identification claire des responsabilités ne doit pas nuire à l’esprit d’équipe et aux solidarités interdépartementales nécessaires. Ainsi, chaque responsable doit chercher à optimiser sa performance locale sans que cela empêche l’obtention d’une performance globale.

En effet le système budgétaire repose sur un principe d’organisation qui consiste à ce que la hiérarchie intervienne pour assurer la coordination entre les différentes unités si l’interrelation entre eux est faible et à passer à la phase de négociation qui permettra à chaque responsable de prendre conscience des contraintes des autres.

  • Principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel. 

Un système budgétaire n’est efficace que si une bonne politique du personnel existe. Le personnel doit avoir une orientation à peu près compatible avec le système de l’entreprise et doit s’impliquer avec motivation dans la réalisation des actions selon la logique budgétaire.

il s’agit de trouver un système d’animation dont l’orientation convient avec les mentalités ambiantes et la logique budgétaire. Une gestion budgétaire ne peut réussir, que si le système d’incitation qui lui est associé correspond à la culture dominante du personnel.

  • Principe d’actualisation des prévisions au vu de nouvelles informations.

Chaque fois que des nouvelles informations significatives apparaissent, une révision budgétaire est nécessaire. Il s’agit d’adapter ses points de repère aux réalités changeantes, de façon à toujours être informé sur la situation actuelle.

Il est cependant recommandé de prévoir des situations dans lesquelles les prévisions budgétaires seront actualisées (changements importants intervenant sur une ou plusieurs variables considérées comme facteurs exogènes) et dans ce cas il conviendra de réaliser les modifications éventuelles.

Les étapes d’élaboration du budget

Plusieurs auteurs ont abordé le processus budgétaire sous ses différents ongles, nous essayons dans ce qui suit de présenter une démarche en sept étapes énumérées ci-dessous.

la réalisation des études préparatoires

Cette étape consiste à mener une analyse générale sur les tendances économiques du marché pour l’année à venir et son incidence sur l’évolution de l’entreprise.

Cette étude doit porter sur :

  • l’élaboration des états estimatifs des ventes pour les activités nouvelles ;
  • les prévisions des charges commerciales et techniques qui en découlent ;
  • l’examen de l’investissement à réaliser ;
  • la révision des décisions pouvant modifier la répartition des tâches et donc structure du budget.   (HUTIN, 2010,p : 47)

Cette étude est pilotée par la direction générale qui peut désigner un comité de cadre ou faire appel à un cabinet spécialisé pour la réalisation de ce travail.

la diffusion de la note d’orientation générale

La direction générale transmet à tous les centres de responsabilités un document sous forme de guide où figurent les orientations et l’objectif à atteindre pour l’année à venir.

L’un de ses rôles est d’assurer dès le début la coordination entre les budgets et les plans opérationnels en faisant du budget l’expression quantifiée d’une politique. (HENOT ; 2007,p : 71)

Le document d’instruction budgétaire (ou lettre d’orientation générale) doit mentionner :

  • les hypothèses à retenir ;
  • la liste des documents à utiliser ;
  • les nouvelles principes et normes budgétaires ;
  • le calendrier budgétaire.

Le contrôle de gestion aide la direction générale dans la formulation des objectifs généraux ou dans la détermination des hypothèses.

l’élaboration des budgets fonctionnels

Chaque centre de responsabilité est amené à confectionner son propre budget tout en veillant au respect des orientations définies par la direction générale.

Il revient donc aux responsables de chaque centre de :

  • établir des budgets conformes aux instructions figurant dans la note d’orientation
  • s’assurer de la bonne articulation des différents postes budgétaires (personnel, matériel, investissement, fonctionnement)

Ces pré-budgets détaillés des centres de responsabilité sont ensuite transmis à la hiérarchie (Direction générale, comité budgétaire ou contrôleur de gestion) pour consolidation.

le pré-budget

 A partir des données des études préparatoires et des prévisions des services fonctionnels (marketing, direction technique…), le service de contrôle de gestion va estimer par grandes masses les résultats possibles pour l’année à budgéter.

Ce travail oblige à tester les différentes simulations faites par les responsables en comité budgétaire afin de retenir le projet budget qui apparait le meilleur.

Le recours à un modèle de simulation informatisé est nécessaire pour éviter des calculs fastidieux. (CABANE,2005, p : 229)

Les caractéristiques du pré-budget sont :

  • un budget global.
  • non mensualisé
  • préparé par le service budgétaire ou par le service de contrôle de gestion (GIRAUD, 2003,P: 121)

Le pré-budget constitue donc le véritable lien entre la planification stratégique et la planification à court terme, en étant la charnière entre la stratégie et la mise en œuvre opérationnelle

consolidation des budgets

Cette phase qui est assuré par le contrôleur de gestion a pour objectif principal de vérifier le réalisme et la cohérence interne des propositions des différents services. Elle aboutit à la confection de l’avant-projet de budget en vue des négociations budgétaires

Il revient donc au contrôleur de gestion de :

  • faire remonter les discussions tout au long de la ligne hiérarchique ;
  • consolider pour avoir une vue d’ensemble de l’entreprise ;
  • vérifier de la cohérence interne (prix de cession interne notamment)
  • apprécier le degré de réalisme des hypothèses et de leur sensibilité aux variables (BOUQUIN, 2001, P:382)

les arbitrages de la direction

Elle correspond à une phase de négociation entre la direction générale et les responsables de centre lors de réunions afin de parvenir à un accord sur les objectifs d’activités ,de recettes, de cout et d’investissement qui seront retenus au niveau de chaque centre .

Une dernière consolidation par le comité budgétaire peut être nécessaire pour aboutir à « un projet de budget »

l’adoption par le conseil d’administration

Une fois le budget est validé , une approbation du projet par le conseil d’administration s’impose. Cette étape demeure importante dans la mesure où le conseil est le seul organe habilité à autoriser l’exécution du budget et à apporter des modifications sur les résultats obtenus. C’est pourquoi la direction générale doit suivre constamment les phases antérieures pour que les corrections éventuelles ne bouleversent pas totalement le travail effectué. On obtient ainsi un budget définitif, qui théoriquement, doit être arrêté avant la fin de l’exercice.

Il est à noter que ce budget étant établi en N peut faire l’objet des réajustements compte tenu des réalités de l’exercice n+1.

Le calendrier budgétaire

L’élaboration d’un calendrier budgétaire est une étape essentielle pour préparer l’exécution d’un budget. A ce niveau, disposer d’une procédure de planification revêt une grande importance.
 En effet en l’existence d’un processus formel de planification, les objectifs et politiques déterminées par le plan opérationnel sont terminées en juin.  Ce qui permet d’examiner dès cette période les hypothèses et les grandes lignes du plan d’action de l’année budgétaire à venir fixés préalablement par les responsables opérationnels.
En général, le processus budgétaire doit débuter en septembre pour être complètement terminé avant le début de l’année budgétaire.
L’objectif principal du travail consiste pour les opérationnels à faire concorder les objectifs et le plan d’action avec la conjoncture économique et à mensualiser les chiffres budgétaires pour faciliter le suivi. Le travail d’élaboration des budgets est donc facilité et beaucoup plus court.
Cependant ; en absence de processus formel de planification, l’élaboration du budget prend beaucoup plus de temps et le travail démarre un peu tard   puisque les responsables opérationnels doivent fixer les stratégies et les politiques.
Le calendrier doit préciser pour chaque poste le travail budgétaire à faire en indiquant toutes les informations nécessaires et les opérations budgétaires à effectuer à chaque stade :
  • Qui collecte l’information ?
  • Qui la transmet, à quelle date et à qui ?
  • Quelle instance est autorisée à prendre telle décision ?
Figure : Le cycle budgétaire
La procédure budgétaire
Source : (Leclere, 1994,p: 18)

L’exécution budgétaire

Après l’établissement du budget définitif, vient la phase de mise en œuvre appelée exécution budgétaire qui se définit comme une mise en œuvre des actions programmées conformément aux budgets conçus par l’entreprise et la saisie en terme monétaire, dans les différents comptabilités (budgétaire, générale ; analytique). Pour assurer son bon déroulement et la bonne gestion financière de l’entreprise, l’exécution budgétaire doit respecter certains principes : (Doriath ; 2001)

Les grands principes règlementaires 

Il s’agit des règles d’or qui réglementent la préparation des budgets fonctionnels. De manière générale, elles sont destinées à encadrer l’action de l’entreprise en matière de dépenses et de recettes. A L’origine, ces principes sont au nombre de quatre :
  • le principe d’annualité budgétaire
Le principe de l’annualité vise à ce que les prévisions de recettes et de dépenses contenues dans le budget ne soient pas établies pour une période trop longue. Ainsi, l’exécution doit s’effectuer entre le 1er janvier et le 31 décembre de chaque année.
  • le principe de spécialité budgétaire
C’est le principe, selon lequel les dépenses ne sont accordées que dans le cadre d’un budget. Les crédits sont ainsi ouverts de manière détaillée, et sont spécialisés par chapitre groupant les dépenses selon leur nature ou selon leur destination.
Le principe de spécialité des dépenses des budgets consiste alors à n’autoriser une dépense qu’à un service et pour un objet particulier.
  • le principe d’unité budgétaire
Le principe stipule que l’ensemble des recettes et des dépenses doivent être retracées dans un document unique. Il s’agit ainsi de s’assurer de la bonne lisibilité du budget, et donc, avoir une vision précise et globale de la situation financière.
  • le principe d’universalité budgétaire
Ce principe recouvre deux règles : celui de non-compensation et celui de non-affectation.
La règle de non-compensation, qui interdit la compensation des dépenses et des recettes. Ainsi, les ressources et les charges sont comptabilisées chacune de son côté, il est donc pas possible de soustraire certaines dépenses de certaines recettes.
La règle de non-affectation, qui interdit l’affectation d’une recette à une dépense déterminée. Autrement dit, l’ensemble des recettes devrait servir à la couverture de l’ensemble des dépenses, et ce de façon indifférenciée.
À ceux-ci s’ajoute le principe moderne de sincérité budgétaire, introduit par la loi relative aux lois de finances :
  • Le principe de sincérité budgétaire, renvoie à la sincérité budgétaire et à la sincérité comptable 
la sincérité budgétaire implique une sincérité dans les évaluations opérées, ce qui interdit les sous-estimations des dépenses et les surévaluations des recettes, et une sincérité des informations fournies
la sincérité comptable exige le respect des principes et des règles comptables et implique   l’exactitude et la régularité de des comptes qui doivent donner une image fidèle et sincère de la situation financière.

La procédure d’exécution du budget

L’exécution du budget se traduit par la mise en œuvre des procédures internes, conformément aux principes budgétaires sus -mentionnées et la comptabilisation des réalisations budgétaires.
Une fois le budget est adopté, il y a lieu de procéder à :
  • La ventilation des dotations budgétaires par centre de responsabilité
  • La mensualisation des budgets
  • La définition des délégations à accorder aux différents responsables de centre pour l’exécution de leurs budgets (crédits ouverts)
L’exécution de budget constitue dès lors un document financier obligatoire qui doit être strictement appliqué et qui nécessite une série d’opérations administratives aussi bien en matière de recettes que de dépenses, c’est à dire des décaissements et des encaissements.

L’exécution des recettes

L’exécution des recettes se fait suivant deux phases :
  • La phase administrative des recettes concerne l’émission de l’ordre de recettes en vertu duquel le comptable pourra recouvrer la créance. Cet ordre doit indiquer les bases de la liquidation, qui correspond, dans les entreprises commerciales, à la facturation des prestations fournies par l’entreprise à ses clients ;
  • La phase comptable des recettes consiste en la prise en charge et le recouvrement des ordres de recettes par les services comptables et financiers de l’organisation. Préalablement à la mise en recouvrement, le comptable doit s’assurer de a de la régularité de ceux-ci, en vérifiant notamment l’existence de l ‘autorisation.
Certaines recettes peuvent s’exécuter selon des procédures dérogatoires. C’est le cas des recettes encaissées sans émission d’un titre de recettes puisqu’elles ont été établies directement par le contribuable : par exemple, impôts indirects ou des droits de douanes .les opérations de liquidation et de recouvrement étant, ici, assurées par la même administration.
D’autres recettes non définitives, telles que des avances ou des acomptes sur travaux, peuvent également être encaissées sans liquidation.
Il y’a aussi le cas des régies de recettes dans lesquelles un régisseur effectue toutes les opérations, y compris le recouvrement sans l’intervention d’un comptable mais qui reste, cependant, sous son contrôle.

L’exécution des dépenses

L’exécution des dépenses s’articule également autour de deux phases suivantes :
  • La phase administrative des dépenses comprend trois opérations successives :
– L’engagement de la dépense est l’acte par lequel une entreprise crée ou constate à son encontre une obligation de laquelle découlera une charge. La décision d’engagement d’une dépense repose sur plusieurs conditions, la disponibilité des crédits, la durée de l’autorisation et l’exacte imputation sur le principe de la spécialisation budgétaire ;
– La liquidation de la dépense est l’opération qui a pour objet de vérifier la réalité de la dette et le montant de la dépense
– L’ordonnancement est l’ordre de paiement de la dette de l’entreprise.
  • La phase comptable de la dépense commence par le contrôle a posteriori des différentes opérations de dépenses et de la présence des pièces justificatives. plusieurs éléments sont, ainsi, examinés : qualité de l’ordonnateur, bonne imputation budgétaire de la dépense, disponibilité des crédits, validité de la créance.
Cette phase correspond à l’opération matérielle de paiement. Elle est de la responsabilité exclusive des services financiers. Egalement, cette phase concerne la validité de la créance et le caractère libération de la dépense.
De même que les recettes, certaines dépenses aussi suivent des procédures dérogatoires.
– Des dépenses payables définitivement sans ordonnancement ; le comptable se base sur les éléments de la liquidation.
– Des dépenses non définitives peuvent être payées provisoirement sans liquidation .de même, des dépenses ayant un caractère urgent peuvent être payées sans ordonnancement, mais sous réserve d’un ordonnancement ultérieur ;
– Les régies d’avances : même principe que les régies de recettes, il existe ainsi des régies de dépenses dans lesquelles un régisseur effectue toutes les opérations, y compris le paiement.
Par conséquent, les données budgétaires doivent être centralisées et comptabilisés et chaque responsable doit informer sa hiérarchie des valeurs réalisées par son service ainsi que les écarts significatifs observés et les mesures de corrections prévues afin d’assurer le suivi des objectifs et le bon déroulement de l’activité qui ne peut s’effectuer qu’en la présence d’un processus de contrôle budgétaire.

Conclusion

Enfin, à travers cette présentation théorique de la gestion budgétaire, nous pouvons dire que la prévision et la planification sont les éléments les plus importants de la procédure budgétaire. Les rôles attribués à celle-ci apparaissent généralement comme des déterminants   de coordination, de rentabilité et de performance au sein de l’entreprise.
En effet en cas d’incompatibilité entre les différents budgets, ce sont plutôt les perspectives de l’entreprise qui sont remises en cause.
Ainsi pour une gestion susceptible de contribuer à la viabilité et la rentabilité de l’entreprise, la procédure budgétaire doit être adjointe à un système de contrôle budgétaire efficace et régulier.
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