Typologie des budgets

l’objet de cet article est de présenter une typologie des budgets de l’entreprise : le budget des ventes, le budget de production; le budget d’approvisionnement, le budget des investissements et le budget de trésorerie.

Le budget des ventes

L’élaboration du budget des ventes est l’une des phases les plus importantes du processus budgétaire, car l’ensemble des autres budgets et le résultat final reposent sur la prévision qui en a été faite.

La prévision à court terme correspondante est déterminée à partir des éléments suivants :

  • volume des ventes passées ;
  • objectifs de vente pour l’année à venir ;
  • études de marché ;
  • actions de promotion et politique de prix ;
  • situation de la concurrence.

A partir de ces canaux, chaque responsable au sein de l’organisation commerciale établira  des prévisions de ventes en quantités, qui feront apparaître constamment.

  • les quantités prévues pour chaque produit, mois par mois ;
  • les produits en lancement ou en cours de suppression ;
  • les niveaux de stocks de produits finis prévus pour chaque mois.

Ces prévisions quantitatives seront ensuite valorisées sur la base des tarifs prévus, afin d’obtenir une prévision de chiffre d’affaires par mois.

Les prix de vente des nouveaux produits seront déterminés selon les règles en vigueur et, en ce qui concerne les produits existants, les prix de vente prévisionnels seront établis à partir d’une politique générale des prix et de la situation concurrentielle des produits.

Cette prévision d’évolution des prix est fonction des conditions du marché et de la concurrence. 

Le budget de production

Dans une entreprise industrielle, l’élaboration du budget de production est l’une des tâches essentielles à l’intérieur du cycle budgétaire ; c’est certainement là que se situe le travail le plus important du contrôle de gestion, et c’est aussi le budget à l’établissement duquel travaillent le plus grand nombre de responsables.

L’élaboration du budget de production se décompose en plusieurs étapes successives, au cours desquelles la concertation entre les différents services concernés est indispensable.

  • Détermination des quantités de produits à fabriquer 
  • Elaboration du budget achats / approvisionnements
  • Elaboration du budget de la main d’œuvre productive et des frais des ateliers de fabrication
  • Elaboration du budget des frais généraux d’usine.

Le budget d’approvisionnement

Le budget des achats de matières est établi en quantités et en valeurs d’après les prévisions de production élaborées précédemment et en fonction de l’évolution souhaitée du stock matières.

Les quantités sont issues des nomenclatures techniques des produits et tiennent compte des évolutions technologiques prévues, tant par le bureau d’études, que par le marketing.

Les prix d’achats prévisionnels sont fixés en fonction d’une évolution probable des prix et des politiques de vente des fournisseurs. Ils tiennent compte des remises, rabais et autres ristournes, et il y a lieu de vérifier que leur évolution est cohérente avec celle des prix de vente. 

Notons pour mémoire, que le budget d’achats  élaboré par le service responsable des achats  doit aussi intégrer le coût des transports sur achats, le coût des services achats et autres frais d’approvisionnement et des prévisions mensualisées des niveaux de stocks matières, valorisés en fonction des prévisions.

Le budget des investissements

L’investissement se définit comme l’affectation de ressources à un projet dans l’espoir d’en retirer des profits futurs : un détour de production 

Les choix des investissements d’aujourd’hui seront donc ressentis dans le futur et conditionnent l’évolution à long terme de l’entreprise : ainsi l’investissement est un pari sur l’avenir.

Au sein du système de contrôle de gestion, des procédures de gestion, des procédures existent qui permettent de sélectionner, d’autoriser et de contrôler ces investissements.

L’objectif de ces procédures peut être de :

  • Choisir entre projets alternatifs dans un domaine où les décisions ne peuvent pas s’appuyer sur des phénomènes d’apprentissage (le développement d’un produit est différent du lancement du produit précédent) et ou les univers dans lesquels se positionne la décision sont incertains : les outils d’aide à la décision peuvent aider le gestionnaire dans ses choix ; 
  • S’assurer que les projets d’investissements proposés par les responsables opérationnels sont cohérents avec le développement à long terme et la stratégie de l’entreprise : c’est l’objet du  plan de financement.
  •  S’assurer de la validité des projets sur les plans commerciaux , techniques ,financiers et légaux  pour en cerner les avantages et les risques et en déterminer la rentabilité : c’est le but des méthodes d’évaluation des investissements .
  • Suivre la mise en œuvre des investissements pour faire respecter les prévisions de dépenses telles qu’elles sont budgétées dans le budget des investissements.

Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est la transformation des charges et produits de tous les budgets précédents en encaissements et décaissement, notions qui privilégient l’échéance des flux monétaires, il ne peut donc être établi qu’une fois l’ensemble de la démarche budgétaire d’un exercice élaboré et les différents budgets approuvés.

Typologie des budgets

Dans une optique strictement budgétaire, le budget répond à deux impératifs : 

  •  s’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissement et décaissement en vue de mettre en place, préventivement, des moyens de financement nécessaires à court terme en cas de besoin de liquidités pour un ou des mois données.
  • connaitre le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et le disponible, tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel.

L’établissement d’un budget de trésorerie nécessite plusieurs étapes indispensables qui permettent un bouclage de la démarche budgétaire finalisée par les « documents de synthèse » prévisionnels :

  • La collecte des informations nécessaires ;
  • La préparation des budgets partiels de trésorerie ;
  • L’élaboration et l’ajustement du budget récapitulatif de trésorerie (DAYAN & Al, 2004,)
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