la théorie des deux facteurs de Herzberg

Le mouvement des relations humaines apparaît en contestation de l’approche classique des organisations et s’intéresse aux aspects psychosociologiques, à la vie des groupes humains ainsi qu’à la dimension relationnelle au sein de l’organisation.

Il est aujourd’hui symbolisé par la pensée d’auteurs tels que E. Mayo, K. Lewin, R. Likert, H. Maslow, D. Mc Gregor, F. Herzberg et C. Argyris qui sont en réalité les précurseurs de ce que sera plus tardivement la gestion des ressources humaines

Cet article présente la théorie des deux facteurs de Frederick Herzberg

I- F. Herzberg

Frederick Herzberg (1923-2000), considéré comme le père de l’enrichissement des tâches, complétera par ses recherches la théorie de Maslow. Psychologue du travail, il est professeur de psychologie industrielle à l’Université d’Utah (États-Unis) et praticien. Il cherchera à déterminer les facteurs qui sont sources de satisfaction au travail et ceux qui sont sources d’insatisfaction.

Après des années de recherches et d’enquêtes (1950 à 1970) en entreprises, il fera remémorer aux personnes sollicitées, par ses recherches, leurs bons et mauvais souvenirs liés à leurs activités professionnelles. Il découvrira que les facteurs qui sont sources de satisfaction au travail sont différents de ceux qui sont sources d’insatisfaction.

On peut énoncer sa découverte autrement: ce n’est pas en supprimant les causes d’insatisfaction au travail d’un individu qu’on le rendra satisfait et motivé.

Ses recherches le conduisent à élaborer la théorie des deux facteurs ou théorie « bifactorielle ». et part du constat que les réponses des individus sont différentes selon qu’on leur demande ce qui provoque leur motivation au travail et ce qui déclenche leur insatisfaction.

Herzberg et le modèle bifactoriel

Pour élaborer sa théorie, Herzberg a utilisé la méthode des incidents critiques qui consiste, lors d’entretiens avec des salariés, à leur demander de relater des événements concrets dans le passé au cours desquels les salariés se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou insatisfaits de leur travail.

À travers l’analyse des réponses, il observe que ce ne sont pas les mêmes facteurs qui causent les souvenirs agréables et les souvenirs désagréables. Il est progressivement amené à distinguer deux grandes catégories de facteurs.

  • Les facteurs d’insatisfaction (ou d’hygiène), ne sont pas directement liés au travail : la politique et l’administration de l’entreprise, la nature du commandement, la compétence des responsables, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité. Si ces facteurs ne sont pas pris en compte par l’organisation, ils génèrent du mécontentement. Ces facteurs sont collectifs et quand l’insatisfaction devient trop grande, les conflits peuvent apparaître dans l’entreprise.
  • Les facteurs de motivation (ou de satisfaction) sont, quant à eux, intrinsèques au travail : l’accomplissement de soi, la considération de la tâche accomplie et la reconnaissance par les autres, le contenu du travail, le niveau de responsabilité, les possibilités de promotion et d’acquisition de nouvelles compétences, l’avancement. Ces facteurs sont subjectifs, considérés comme valorisants aux yeux des individus et leur permettent de s’investir et se mobiliser dans leur travail.

Un seul facteur, la rémunération, intervient de manière sensiblement équivalente dans les deux groupes.

Suivant la théorie de Herzberg, les deux sentiments satisfaction et insatisfaction ne sont pas opposés. Cela signifie que la motivation ne peut pas venir de l’élimination des facteurs d’insatisfaction. De même, si les facteurs de satisfaction dans le travail sont absents, les salariés ne feront pas preuve d’insatisfaction ou de mécontentement mais ne seront pas motivé

L’intérêt des thèses de Herzberg réside d’abord dans leurs applications pratiques immédiates.

Après un demi-siècle de taylorisme, les managers prenaient la mesure du fait que l’homme pouvait s’intéresser au travail qu’il exécutait et des implications possibles en matière de motivation.

Cette prise de conscience fait suite à de nombreux conflits dans les années 1960 et au rejet de leurs conditions de travail par les ouvriers spécialisés. Herzberg a traduit cette réaction dans un langage humaniste audible pour les directions d’entreprise. Il devient dès lors possible de motiver les travailleurs en diminuant les excès de la division du travail et du pouvoir omnipotent des bureaux des méthodes.

Partant du constat qu’à une meilleure organisation les travailleurs répondent par une productivité élevée, c’est donc le contenu et l’organisation du travail qu’il faut modifier.

L’auteur confirme que le salaire n’est pas le seul stimulant.

Il faut donc redonner aux exécutants ce qui leur avait été confisqué par les bureaux fonctionnels spécialisés : des marges de manœuvres pour l’organisation, pour la planification de leur activité, pour la définition de leurs modes opératoires, la responsabilité de tâches d’entretien, de dépannage, d’autocontrôle des performances…

Concrètement, Herzberg suggère que l’on enrichisse le travail ;

il insiste sur la nécessité de différencier ce principe de l’élargissement des tâches qui consiste à accomplir plusieurs opérations de même niveau de qualification au lieu d’une seule, et qui n’augmente que faiblement l’intérêt du travail.

L’enrichissement du travail correspond à une recomposition verticale : le travailleur exécute des tâches plus complexes, s’occupe également de l’entretien et de la réparation des machines, est responsable de la qualité du produit…

L’influence d’Herzberg sur les pratiques de management est donc importante : tous ces éléments restent au cœur des réflexions actuelles en matière de conception de l’organisation du travail.

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