Les principes du contrôle

I. Définition du contrôle

L’origine étymologique du terme « contrôle » vient de la contraction de contre et de rôle, signifiant « registre tenu en double, l’un servant à vérifier l’autre (d’où contre) » (littéralement « contrôle », devenu « contrôle » par la suite). Ce terme est ainsi associé à l’origine à une action de vérification.
Appliqué au domaine du management, le contrôle vise à s’assurer que les décisions et les actions prévues se déroulent conformément à l’objectif dans le cadre d’une boucle d’apprentissage : « je m’informe, je décide, j’agis et je contrôle ».
Les principes du contrôle

 

  • Le contrôle budgétaire : la logique d’apprentissage et la logique de régulation
 
L’apprentissage est une notion qui peut être rencontrée dans plusieurs disciplines. Son utilisation en économie remonte aux années quarante avec les études classiques des processus de « learning by doing ». Toutefois, de nouvelles perspectives sont venues enrichir cette notion.
On ne se contente plus effectivement d’appréhender l’apprentissage comme uniquement lié à l’expérience et à des phénomènes d’accoutumance (répétition de gestes et amélioration de leurs enchaînements). Il est également en rapport avec la vision cognitiviste de l’organisation chère à Argyris et Schön (1978 in Pedon, 1996). Plus qu’à l’émergence d’un nouveau concept, on assiste donc à un renouveau de l’intérêt porté à l’apprentissage organisationnel.
 
L’apprentissage organisationnel est un phénomène collectif qui présuppose interaction et communication (meilleure confrontation et articulation du personnel pour mieux mobiliser ses compétences). Nous sommes ici en présence d’un effort d’interprétation qui dépasse la routine d’analyse pour proposer d’autres méthodes d’exercice.
 
 L’apprentissage organisationnel n’est pas un processus linéaire mais un processus dynamique (Ingham, 1995) qui a pour finalité d’accroître l’efficience et la performance de la firme. En effet, il va au-delà de la seule adaptation et vise également l’anticipation ce qui permet une meilleure gestion des risques pré et post-budgétaires. Toutefois, il ne suffit pas d’accumuler des connaissances, il faut aussi apprendre à désapprendre les connaissances devenues obsolètes.
 
 C’est un processus intégrateur et intégré qui relie les individus et les différents sous-systèmes de l’organisation (groupes, équipes projet) et sous-entend l’aptitude de toute organisation à produire, accumuler et mémoriser de nouvelles connaissances. Le savoir collectif peut être au moins plus que la somme des savoirs individuels.
L’apprentissage individuel se traduit dans des actions organisationnelles de court terme qui entraînent des réponses de l’environnement et dont l’interprétation est stockée et disponible pour d’autres membres. 
 
Les individus sont les acteurs de l’apprentissage organisationnel car ils apprennent en interagissant et en servant notamment de médiateurs dans les flux d’informations par contre, les groupes apprennent quand les membres coopèrent dans le but d’accomplir un objectif commun.
 
 Certains auteurs considèrent qu’un apprentissage organisationnel peut venir d’un seul individu, lorsque celui-ci acquiert de nouvelles connaissances qui modifient le comportement de l’organisation. Toutefois, il est généralement admis que l’apprentissage organisationnel implique la dimension collective. 
 
Le groupe est le lieu privilégié de tels partages et s’impose comme la structure d’activation de l’apprentissage organisationnel. De plus, le partage des savoirs ne peut se limiter à l’intérieur de l’organisation. Il est également impératif d’apprendre des savoirs et de l’expérience des agents extérieurs à l’organisation (par imitation des concurrents notamment). 
 
L’apprentissage organisationnel est ainsi vu comme un mécanisme de construction de nouvelles règles. Il suppose la possibilité de développer des savoirs relatifs à de nouveaux modes de fonctionnement, telle la gestion par projet (Kœnig, 1994).
 La direction de l’entreprise utilise le système de contrôle de gestion de manière dynamique pour promouvoir l’apprentissage organisationnel en orientant les conduites des acteurs vers la maîtrise des incertitudes stratégiques et la remise en cause des normes et des règles en place habituellement posées. 
 
Selon Fabienne Oriot [1999], « définir un maillage pertinent et cohérent de l’organisation supposerait de favoriser à la fois la coordination verticale et l’articulation transversale, et donc de réfléchir préalablement à une structure organisationnelle adaptée ». De même, le découpage vertical en centres de responsabilité qui fonde le modèle traditionnel du contrôle de gestion repose sur la traduction des objectifs à long terme en actions concrètes à court terme.
Le contrôle revêt deux  aspects, deux logiques :
 
– une logique de régulation qui permet de maintenir l’entreprise dans la direction de l’objectif fixé (environnement stable) ;
– une logique d’auto apprentissage qui permet d’acquérir une expérience de la réalité quotidienne et va pousser les responsables à reconsidérer l’état désiré (environnement incertain).
 Dans cette perspective, le contrôle constitue une étape de vérification de l’application des décisions. Les managers en entreprise utilisent alors des dispositifs de contrôle pour identifier les leviers de performance en vue de la prise de décision.
Robert N. Anthony (Harvard Business School) a tenté l’exercice de définir le terme « management controle » à deux reprises, à quelques décennies d’intervalles (une première fois en 1965 et une seconde en 1988). Comparer ces deux définitions aide à saisir l’évolution de la conception donnée du contrôle de gestion.
En 1965, Anthony définissait cette notion de la manière suivante: «Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de l’organisation. »
Cette définition porte sur le lien entre les actions des managers et les objectifs organisationnels qu’ils doivent atteindre. Dans cette conception, le contrôle de gestion sert à modéliser l’ensemble des relations entre les ressources consommées et les objectifs atteints. En d’autres termes, le contrôle a pour objectif de garantir le non-gaspillage des ressources confiées à un manager en fonction des objectifs mis en avant.
La définition proposée en 1988 se focalise sur une dimension plus stratégique: « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation ».
Cette seconde définition valorise la fonction du contrôle de gestion dans l’accompagnement au déploiement de la stratégie. Le contrôle de gestion n’est pas qu’une technique servant à vérifier que les ressources sont utilisées avec efficacité et efficience en tant que simple système de comparaison entre des ressources et des résultats. Le contrôle de gestion est avant tout un ensemble d’outils permettant d’orienter les comportements des managers afin de mettre en place la stratégie définie par les dirigeants de l’entreprise.

II. Le périmètre du contrôle

Le contrôle de gestion n’est pas la seule forme de contrôle organisationnel. Ce contrôle se distingue en trois formes :
  • Le contrôle stratégique visant à vérifier la mise en application de la stratégie. Ce processus permet d’arrêter et d’ajuster les choix des missions et des domaines d’activités stratégiques de l’entreprise ;
  • Le contrôle d’exécution (appelé également contrôle opérationnel) s’appliquant aux tâches individuelles. Il s’agit des processus courants conçus pour garantir une mise en œuvre conforme aux objectifs des actions de routine ;
  • Le contrôle de gestion s’insérant entre les deux niveaux de contrôle précédents. Il s’agit d’un processus permettant aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes et quotidiennes des services sont en cohérence.
Le contrôle de gestion a donc une mission double : à la fois aider les opérationnels dans la gestion au quotidien, mais également aider la direction à l’élaboration des choix stratégiques. La finalité du contrôle de gestion n’est pas de définir la stratégie mais de permettre sa mise en œuvre et sa déclinaison locale dans le temps et dans l’espace.
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